Классификация основных видов изменений

МЕББМ  ҚАЗАҚСТАН-РЕСЕЙ                                                                    НУО  КАЗАХСТАНСКО-

              МЕДИЦИНАЛЫҚ                                                                               РОССИЙСКИЙ МЕДИЦИНСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТІ                                                                                       УНИВЕРСИТЕТ

 

_____________________________________________________________________________________

 

 

 

Кафедра общественного здравоохранения  с курсом профилактической медицины

Дисциплина: Менеджмент в здраоохранении

 

          

          СРС

На тему:

                         «Классификация основных видов изменений»

 

 

 

                                                                      Выполнила: Жунис Айгерим                                                                 Группа 204 Б, стом.фак

                                                                         Проверила: Садыкова 

    Алматы – 2013 г.

План:

 

1. Введение

2. Виды изменений..

3. Классификация изменений и нововведений

4..Формы проявления сопротивления работников изменениям

5. Методы преодоления сопротивления изменениям

6. Заключение

7.Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

С древнейших времен учение о движении и непрерывной изменчивости всего сущего является краеугольным камнем научного знания. Один из столпов античной философии Гераклит (ок. 540 – ок. 480 до н.э.) из Эфеса, получивший при жизни прозвище «Темный»[1], вошел в сознание последующих поколений благодаря ясному и лаконичному выражению «все течет». Он утверждал: «На входящих в одни и те же речные струи текут все новые и новые воды».

 

2. Виды  изменений. 

 

В зависимости от глубины  и характера изменений возможны различные их виды.

 

Виды изменений варьируются  в зависимости от их глубины: от неизменяемого  функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное  изменение. Каждый тип изменения  обусловлен изменениями, происходящими  во внешней среде организации, а  также сильными и слабыми сторонами  самой организации.

 

Характер и глубина  проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации (подробно о ЖЦО  см. в главе 8), поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

 

^ Стадии изменения. Эдгар  X. Шейн разработал модель изменения,  которая имеет вид единого процесса. Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех стадий:

 

1) разблокирования (unfreezing– размораживание);

 

2) изменения;

 

3) заблокирования (refreezing-замораживание).

 

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят  от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован  для приобретения нового опыта. Когда  меняют установки, необходимо устранить.

 

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или

 

Изменение. Согласно модели Э. Х. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения.

 

Интернализация – это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

 

Заблокирование. Заблокирование – это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

 

 

Основные  виды организационных изменений

 

Наименование вида	Содержание организационных  изменений
Текущие (обычные) изменения	Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации. Найм, перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками,командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов.
Умеренные преобразования	Наращивание объемов выпускаемой  продукции. Освоение новых рынков. Подготовка к производству новых товаров  и  услуг. Создание новых подразделений (отделов, служб). Реорганизация отдельных  направлений                                                              деятельности фирмы.
Радикальные преобразования	Значительное расширение (сокращение) производственной деятельности и открытие (закрытие) филиалов. Выход  на международные рынки. Слияние  с другими организациями и  поглощение конкурентов. Пересмотр (коррекция)принципов организационной культуры. Обновление организационной структуры и реорганизация системы управления.
Перестройка организации	Фундаментальные преобразования, обусловленные необходимостью смены  отрасли, продукта, дилерской сети.                                                                                                           Формирование новой организационной  культуры, видения, целей и миссии организации.

 

 

Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера .Она состоит из шести этапов.

 

 

Модель Л.Гейнера: управление организационными изменениями

Классификация изменений  и нововведений:

по организации проведения:

• запланированные
• незапланированные;

по срокам:

• краткосрочные
• долгосрочные;

по отношению персонала:

• повышающие эффективность работы персонала;
• повышающие квалификацию работников;
• направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.

По способу осуществления  следует различать нововведения:

• экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки;
• прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему:

• точечные (правила);
• системные (технологические и организационные системы);
• стратегические (принципы производства и управления).

По назначению:

• направленные на: эффективность производства;
• улучшение условий труда;
• обогащение содержания труда;
• повышение управляемости организации;
• повышение качества продукции.

Возможные положительные  воздействия нововведений:

• снижение издержек;
• снижение вредности труда;
• повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные  воздействия нововведений:

• финансовые затраты на их проведение;
• снижение эффективности работы на начальном этапе;
• социальная напряженность и др.

 

Формы проявления сопротивления работников изменениям

 

Однако кроме вышеприведенной  классификации форм сопротивления  по их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротивление системы. Наиболее часто  проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления  изменениям в организации могут  быть «малые» группы. Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений. Методы преодоления сопротивления изменениям. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям.

Спектр этих методов весьма различен – от мягких (косвенное  воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими  необходимо с учетом анализа сложившейся  в данной организации ситуации, в  том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а  также с учетом сложившегося баланса  сил.

 

Проведение изменений  должно завершиться установлением  статус-кво в организации. Поэтому  очень важно не только устранить  сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел  оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации  и стало реальностью.

 

Очевидно, что чем более  глубокие и радикальные изменения  проводятся, тем выше вероятность  сопротивления им. В любой организации  всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис. 9.3.1).

 

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа добиться принятия. Первый – увеличить давление «за» изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротивление. Вы можете вообразить давление положительных сторон растущим до такой степени, что отрицательные качества в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается давление, достаточное для того, чтобы отразить удар, – очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл эту драматическую вспышку сопротивления, после того как оппозиция явно подавлена, «эффектом сжатой пружины».

 

При наличии сопротивления  возможны следующие действия. Можно  отступить, если большинство управляющих  не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий.

 

Модель К. Левина является теоретической абстракцией и  не может в чистом виде использоваться на практике.

 

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации  по отношению к проводимым изменениям – являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления  позволяет выявить отдельных  членов организации или же те группы в организации, которые будут  оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение  к изменению может быть рассмотрено  как комбинация двух факторов:

 

• принятие или непринятие изменения;

 

• открытая или скрытая  демонстрация отношения к изменению.

 

Руководство организации  на основе бесед, интервью, анкетирования  должно пытаться выяснить, какой тип  реакции на изменения будет преобладать  в организации, какую позицию займут сотрудники.

 

Самое лучшее время для  преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно  провести изменения руководителям, необходимо следующее.

 

1. Проанализировать ситуацию  в организации и предсказать,  какое сопротивление может встретить  предполагаемое изменение.

 

2. Уменьшить до минимума  это сопротивление (потенциальное  и реальное).

 

Задача руководителей  организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В противном случае руководству  придется применять методы принуждения, однако слишком частое обращение к ним нежелательно.

 

Если же сопротивление  изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т. е. использовать так называемый «экспериментальный проект», где оговаривается, что  изменения внедряются в порядке  эксперимента с проведением постоянного  контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения  оцениваются и в случае неэффективности  от них отказываются. Такой подход позволяет создать благоприятную  обстановку на наиболее трудных ранних этапах внедрения изменений.

 

^ Организационный стресс. Как отмечалось ранее в главе  8, любая организация имеет определенный  жизненный цикл и в силу  этого обладает предельными возможностями,  ограничивающими ее существование  в неизменном виде конкретным  периодом времени. Характерной  особенностью рыночной экономики  является то, что кризисные ситуации  возникают на всех стадиях  жизненного цикла организации.  Причем случаются ситуации, когда  организация попадает в полосу  затяжного кризиса и становится  неэффективной по всем параметрам, что, как правило, приводит  к банкротству, ликвидации компании. В этом случае организация  находится в состоянии так  называемого организационного стресса  (по аналогии со стрессом человека) и к ней неприменимы те управленческие  воздействия, которые бывают эффективны по отношению к организациям, находящимся в нормальном рабочем состоянии, ибо действия зачастую могут дать прямо противоположный результат.