Коммуникации между уровнями и подразделениями

Коммуникации между уровнями и  подразделениями

МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень  в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким  путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении  приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых  процедурах и т.п. Например, вице-президент  по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий  заводом должен проинформировать подчиненных  ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается  в коммуникациях по восходящей. К  примеру, банковский служащий может  заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько  минут дольше, чем прежде, поскольку  машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать вывод, что  ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал  каждого служащего о том, что  «обслуживание клиента — первая наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному  начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот — вице-президента по банковским операциям.

Передача информации с низших уровней на высшие может  заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер  разработал более эффективный способ раскроя листового металла для  крыльев самолета, и сообщает о  своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет  примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя», — руководитель может  отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение  инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень  управления. Изменение требует одобрения  со стороны управляющего заводом  или управляющего производственными  операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные  уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности  организации за счет увеличения производительности.

На любом из перечисленных  выше уровней могло быть принято  решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно  была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что  организация не стимулирует его  к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений  в будущем. В результате организация  может лишиться многих серьезных  возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная  конкретная идея за 5 лет принесла организации  экономию в 13,5 млн. долл.

КОММУНИКАЦИИ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ, т.е. снизу вверх, также  выполняют функцию оповещения верха  о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих  проблемах и предлагает возможные  варианты исправления положения  дел. Последняя управленческая инновация  в коммуникациях по восходящей —  это создание групп из рабочих, которые  регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения  проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получившие название кружков качества, рассмотрены в последующих главах. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ  РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ). В дополнение к обмену информацией  по нисходящей или восходящей организации  нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества  подразделений, поэтому обмен информацией  между ними нужен для координации  задач и действий. Поскольку организация  — это система взаимосвязанных  элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию  в нужном направлении.

К примеру, представители  разных отделов в вашей школе  бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как  составление расписания занятий, уровень  требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской  и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий  и врачебный персонал различных  отделений должен обмениваться информацией  о распределении ресурсов, координации  деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения  и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут  периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии  сбыта и обмена информацией о  продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых  и проектно-исследовательских отделов  встречаются для координации  действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные  продукты, поэтому чрезвычайно важно  через проектно-исследовательский  отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет  организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций  проектно-исследовательского отдела с  тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией  по горизонтали часто участвуют  комитеты или специальные группы, работа которых подробнее рассмотрена  в следующих главах.

Дополнительные  выгоды от коммуникаций по горизонтали  заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения  являются важной составляющей удовлетворенности  работников организации.

КОММУНИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ. Возможно, наиболее очевидным компонентом  коммуникаций в организации являются отношения между руководителем  и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией  между руководителем и подчиненным  связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение  задач отдела; с обсуждением проблем  эффективности работы; достижение признания  и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием  способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально  существующей проблеме; оповещением  подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ  РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ ГРУППОЙ. В дополнение к обмену информацией  между руководителем и подчиненным  имеет место обмен между руководителем  и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом  позволяют руководителю повысить эффективность  действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах  отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Подробнее тема групп и собраний рассмотрена в следующей главе.

Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей  для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как  указано выше, такие отношения  равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников  своей работой.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. В гл. 1 указывалось, что организации  состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Кит Дэвис — известный исследователь, чьи взгляды на коммуникации положены в основу данной главы — установил, что происхождение этого термина относится к временам Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые с дерева на дерево, напоминали побеги виноградной лозы и широко использовались армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запутывались. В конечном счете стало общепринятым квалифицировать неточные сообщения и сведения как «слухи» (прошедшие по системе тайного сообщения).

Слухи «витают возле  автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом  другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для  запланированной утечки и распространения  определенной информации или сведений типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется  и до сегодняшнего дня. Тем не менее  исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального  сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается  точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении  непротиворечивой информации о самой  компании. Он считает, однако, что уровень  точности не может быть таким же высоким, когда речь вдет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Дэвис указывает: «люди  склонны считать слухи менее  точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный  характер и потому глубже впечатываются  в память, чем каждодневная рутинная точность». Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в  пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или  отрицательным».

Таблица 6.1. Типичная информация, передаваемая по каналам  распространения слухов

Предстоящие сокращения производственных рабочих

Новые меры по наказаниям за опоздания

Изменения в структуре  организации

Грядущие перемещения  и повышения

Подробное изложение  спора двух руководителей на последнем  совещании по сбыту

Кто кому назначает  свидания после работы

В табл. 6.1. перечислены  некоторые разновидности информации, передаваемой по каналам распространения  слухов в организации. В примере 6.1. показано, как можно использовать слухи.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Выше показано, как широко обмен информацией  охватывает разные части организации  и каким образом он соотносится  с ее эффективностью. Вы знаете, конечно, что обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало  бы. На деле люди общаются между собой  менее эффективно, чем им это кажется.

Этот факт был  проиллюстрирован Ренсисом Лайкертом  при изучении работы мастеров и их подчиненных на одном из предприятий  коммунального обслуживания.

ПРИМЕР 6.1. Как использовать слухи

Как только я выявил каналы распространения слухов в  конторе, я быстро понял, как их использовать.

Я периодически организовывал  утечку информации и узнавал о  реакции на нее по каналам обратной связи в этой системе, перед тем  как принимать решение или изменять что-то в своих действиях. Так я выявлял возможную реакцию людей. Если она оказывалась благоприятной, я выполнял намеченное, если нет — заново обдумывал план действий. Я, случалось, выжидал с нововведениями, давал новостям ход на еще одной волне слухов, или же действовал по прежнему плану, но более осторожно.

Примерно раз  в неделю я спрашивал своего секретаря: «Что новенького, Сара?» Зная, что  меня не интересуют личные дела сотрудников, а нужны только сведения, относящиеся  к делам, Сара не однажды выдавала интересные и важные для меня новости. Как-то раз она предупредила меня, что на следующем совещании один из управляющих собирается предложит  реорганизацию, в результате которой  мой отдел перейдет в его подчинение.

Он был из породы «создателей империй», а я должен был стать одной из его жертв.

Загодя получить предупреждение, значит загодя вооружиться  для отпора, поэтому я спокойно спланировал свою контрстратегию. Я  обратился к «создателю империй» с предложением передать его отдел  в мое подчинение. Он так мучался, объясняя, почему этого нельзя делать, что даже не дошел до вопроса относительно моего отдела. Потом я попросил Сару сообщить по каналам распространения  слухов, что если этот руководитель отстанет от моего отдела, я сделаю то же самое по отношению к нему. Мы с ним ни разу не разговаривали  с глазу на глаз и вслух не признавались в существовании конфликта. Однако по каналам распространения слухов ко мне пришел ответ: «Мир»; и наши отношения оставались мирными все  время, пока он и я работали в этой организации.

Источник выдержки из статьи William A. Delaney, «The Secretarial Grapevine», Supervisory Management, March 1983, p. 33.

В то время как 85% мастеров считали, что их подчиненные  чувствуют себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчиненных в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник  отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения  по 165 специальным поводам. Судя по записям  подчиненных, они были осведомлены  только о 84 таких сообщениях. Один из исследователей проанализировал работу калифорнийской компании в области  здравоохранения и выявил существенные различия между руководителями высшего, среднего и низового уровней в  том, как они оценивают эффективность  коммуникаций в их организации.

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение  оказывается неправильно понятым  и, следовательно, обмен информацией  — неэффективным. Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация — это обмен.

В ходе обмена обе  стороны играют активную роль. К  примеру, если вы как управляющий  описываете одному из подчиненных, как  нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией  стал эффективным, ваш подчиненный  должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении  результатов его деятельности. Обмен  информацией происходит только в  том случае, когда одна сторона  «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное  внимание коммуникационному процессу.