Коммуникации между уровнями и подразделениями

Например, некоторые  люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким  людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или  подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированности и  детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют  себя тревожно или небезопасно в  определенных ситуациях или остро  реагируют на критику. Они могут  реагировать избирательно или неправильно  истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной  и обещающей поддержку манере. Эмпатия означает также честную  попытку увидеть ситуацию, поднимаемые  вопросы и проблемы с точки  зрения другого человека.

Эмпатия при обмене информацией подразумевает также  поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого, старайтесь увидеть, прочувствовать и  понять ситуацию и затрагиваемые  проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что вам  следует соглашаться с тем, что  говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова.

ДОБИВАЙТЕСЬ УСТАНОВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них — задавать вопросы. К примеру, вы только что обсудили изменение  процедуры выполнения работ и  можете задать такой вопрос: «Билл, с чего, по-вашему, следует начать, изменяя процедуры выполнения работ, чтобы все прошло гладко?» Задав  этот вопрос с не угрожающей интонацией, вы должны внимательно выслушать  Билла и сравнить услышанное с  тем, что именно вы изначально намеревались сообщить. Конечно, если вопросов, связанных  с изменением процедуры выполнения работ, много, лучше их записать. В любом случае, вероятно, разумно направить подчиненному записку, сообщив в ней письменно об изменении процедуры его работ.

Другой способ задавать вопросы — заставить человека пересказать ваши мысли. Вы можете сказать, например: «Боб, я не уверен, что охватил  все моменты, поэтому будьте добры  рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи  с проектом, над которым вам  предстоит работать?»

Еще один способ создания обратной связи заключается в  оценке языка поз, жестов и интонаций  человека, которые как будто указывают  на замешательство или непонимание. Например, если вы даете новое задание  работнику, не появляется ли в выражении  его лица напряженность? Не заметно  ли в нем легкое раздражение, не смотрит  ли человек вниз, слушая вас? Эти  сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может  быть, не вполне понимает задание или  расстроен им. Может случиться, что  работник отреагирует на ваши слова  с колебаниями в голосе: «Да-да,.., конечно, я возьмусь за это.» Любой  из этих знаков — факт обратной связи, свидетельствующий о возможной  неудовлетворенности или непонимании. Если вы чувствуете это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше.

Обратную связь  можно установить также путем  контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается  то, что вы намеревались сообщить. Это  — пример выполнения контрольной  функции, о чем речь пойдет дальше.

;Наконец, еще  один способ установления обратной  связи — проведение с подчиненными  политики открытых дверей. Пусть  они знают, что вы готовы  обсудить с ними любые вопросы,  затрагивающие их интересы, и  подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить  с вами, вы сообщаете о том,  что заняты, ваши подчиненные  узнают «реальный» стиль вашего  управления. С другой стороны,  вы не хотите, чтобы вас без  конца прерывали. Поэтому вы, к  примеру, можете выделить определенный  час в течение дня, когда  вы готовы выслушать подчиненных  по любому интересующему их  вопросу.

Очевидно, что все  эти рекомендации требуют от вас  концентрации и ориентирования энергии  на конкретные цели в процессе обмена информацией.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Понимание процесса межличностного обмена информацией  и методов совершенствования  вашего умения общаться должно способствовать росту эффективности вашей управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий  должен иметь представление о  преградах на пути обмена информацией  в организации и методах совершенствования  такого обмена. О сильном влиянии  коммуникаций на успехи организации  сообщал Артур Вуд, бывший руководитель фирмы «Сирс». Рассказывая о том, как его фирма сумела увеличить  объем продаж с 5 до 15 млрд. долл/год, он заявил: «Много лет назад мы поняли, что существует только один способ расширить дело — улучшить коммуникации».

В данном разделе  мы рассмотрим сначала преграды в  организационных коммуникациях. Затем  приведем рекомендации по совершенствованию  такого обмена.

Преграды в организационных  коммуникациях

ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ. Когда информация движется внутри организации  вверх и вниз, смысл сообщений  несколько искажается. Такое искажение  может быть обусловлено рядом  причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений  в межличностных контактах, о  чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь  место, когда какой-либо управляющий  не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение  так, чтобы изменение смысла происходило  в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения  сообщений могут возникать также  вследствии фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения  сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации  или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации  или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей  ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед  направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения  направлять, всевозможные преграды в  межличностных контактах могут  подталкивать их к отсеиванию одних  и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в  другой сектор организации или поступления  информации туда с существенным искажением содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% — до начальников цехов и 20% — до рабочих.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому  возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует  руководителя о потенциальной или  существующей проблеме, поскольку «не  хочет сообщать начальнику плохие новости». Далее, поскольку подчиненные часто  хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей  среднего звена к сообщениям с  верхних этажей власти по сравнению  с информацией от их подчиненных. В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого  дела.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ  ПЕРЕГРУЗКИ. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне может  случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно  подавить способность думать и действовать  у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения». Руководитель, поглощенный  переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению понимание  руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой  другими работниками организации.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ  СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. В гл. 3 структура  определена как логическая взаимосвязь  уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное  достижение целей. Если структура организации  продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации  с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий  уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые  из наиболее эффективно управляемых  американских компаний перешли к  структуре «с малым числом уровней  управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена».

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести  неудовлетворительный состав и использование  комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией  могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Совершенствование коммуникаций в организациях

Выше рассмотрены  преграды, затрудняющие обмен информацией  в организациях. Рассмотрим теперь некоторые способы совершенствования  информационного обмена в организации.

РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях  организации должны представлять потребности  в информации собственные, своих  начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать  качественную и количественную стороны  своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться  определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых  им решений и характера показателей  оценки результатов его работы, а  также его отдела и подчиненных.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ  ДЕЙСТВИЯ. Регулирование информационного  потока — лишь один пример из числа  действий руководителя по совершенствованию  обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или  несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических  встреч с участием всех подчиненных  для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена  таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать  подобные шаги, добиваясь по своей  инициативе контакта с руководителем  или товарищами по работе. Все эти  примеры суть отображения ролей  контролера, распределителя и источника  в информационном процессе по Минцбергу (см. гл. 1).

Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые в  последующих главах, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования  информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов  стратегии, целей и назначений, необходимых  для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам  такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же мере, в какой  обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать  и системы обратной связи, создаваемые  в организации. Такие системы  составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей  из одной части организации в  другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для  обсуждения вопросов, связанных с  качеством продукции. Подобным образом  мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных  программ, или с той же целью  направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость  обратной связи в организации, один из специалистов по обмену информацией  пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою  и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение  сообщений вниз и восприятие их там».

Опрос работников — еще один вариант системы  обратной связи. Такие опросы можно  проводить с целью получения  информации от руководителей и рабочих  буквально по сотням вопросов: 1) четко  ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными  проблемами они сталкиваются или  могут столкнуться; 3) получают ли они  точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе. В примере 6.4. описана информационная программа, разработанная по результатам  опроса работников.

ПРИМЕР 6.4. Использование  обратной связи с работниками

Фирма «Интернэшил  Пейпер» разработала программу  совершенствования обмена информацией  дм корпоративного и цехового уровней. Первым шагом на пути разработки стало  выяснение путем опроса отношения  работников к компании, а также  — какого рода информацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы при разработке ряда программ информационного  обмена, например, программы «Оперативный прорыв». В рамках этой программы  был создан канал для непосредственной связи цеховых руководителей  с рабочими-почасовиками с целью  обсуждения с ними общих проблем  работы в цехе и безопасности на рабочих местах. Цеховое руководство  провело ряд встреч с рабочими-почасовиками и открыто обсудило все эти  вопросы. Рабочих проинформировали об основных проблемах компаиии, показав  им видеозапись конференций руководителей  высшего звена фирмы. Руководители менее высоких уровней смотрели запись вместе с рабочими, а затем  обсуждали с ними все возникшие вопросы. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое в свою очередь отреагировало на полученную информацию, по каналам обратной связи доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней.