Конкурентоспособность организации

■ Политическая среда влияет посредством создания новых законодательных актов, например, в сфере таможенной политики, природоохранной политики, налоговой политики.

■ Социальная среда характеризуется показателями, отражающими состояние трудовых ресурсов и уровень занятости. Кроме того, к показателям, характеризующим социальную сферу, следует отнести такие как уровень образования населения, потребность кадров в различных отраслях производства, обслуживания.

■ Экономическая среда представлена основными экономическими показателями, так или иначе влияющими на деятельность организации.

■ Техническая (научно-техническая) среда отражается показателями: объем затрат на науку и инновации по субъектам Российской Федерации, количество патентов, изобретений, число техногенных катастроф и аварий и пр.

Второй этап состоит в определении прогнозов развития политической, экономической, социальной, технической сред на основе выявленных на первом этапе тенденций развития показателей, характеризующих эти среды. На третьем этапе строятся прогнозы влияния будущих состояний политической, экономической, демографической, культурной и научно-технической сред на элементы микросреды – поставщиков, потребителей и конкурентов, а также на хозяйствующий субъект.

Проведенный анализ динамики развития макро- и микросреды, а также определение  прогноза дальнейшего поведения  основных элементов на заданную перспективу предоставляет возможность предвидеть изменение конъюнктуры рынка и условий ее существования, создаваемых макросредой.

Полученные результаты анализа  должны быть использованы для проведения так называемого SWOT-анализа сильных и слабых позиций хозяйствующего субъекта. SWOT-анализ имеет вид матрицы, в которой отражается равное количество факторов каждой группы; сильной позиции, слабой позиции, возможностей и рисков.

Каждый квадрант матрицы, представленной на рисунке 2.7⁵, является основой для разработки четырех стратегических направлений развития хозяйствующего субъекта. Первое направление (1 квадрант) показывает суть стратегии развития, использующей преимущества и потенциал. Второе направление (2 квадрант) отражает стратегию развития, которая должна использовать потенциал для устранения и предотвращения процесса возникновения и усиления недостатков. Третье направление (3 квадрант) отражает настоятельную необходимость использования существующих преимуществ хозяйствующего субъекта перед конкурентами для преодоления рисков (угроз). Четвертое направление (4 квадрант) соответствует, в основном, стратегии стабилизации, направленной на неувеличение или устранение недостатков и предотвращение наиболее значимых для ее жизнеспособности рисков (угроз).

SWOT	Возможности 1 2 3 …	Риски (угрозы) 1 2 3 …
Сильные позиции (преимущества) 1 2 …	1 квадрант	3 квадрант
Слабые позиции (недостатки) 1 2 …	2 квадрант	4 квадрант

Рисунок 2.7. - Матрица SWOT-анализа

Таким образом, в обобщенном виде все  четыре стратегии можно отнести к двум – развития (наступательной) или стабилизации (оборонительной). Стратегия развития использует достоинства (сильные позиции или факторы), и потенциал для достижения наилучших экономических результатов (доходов, прибыли, рентабельности). Стратегия стабилизации использует преимущества и возможности, которые, как правило, являются весьма ограниченными, для снижения затрат на получение продукции и услуг.

Для стратегий развития строится матрица  оценки потенциала (рис. 2.8)⁶, в которой по трехбалльной системе отражается экспертная количественная оценка вероятности использования конкретной возможности и степень ее влияния на получение наилучших результатов коммерческой деятельности.

Вероятность использования потенциала	Степень влияния потенциала на результаты
	сильная (3 балла)	умеренная (2 балла)	слабая (1 балл)
высокая (3 балла)	1	4	7
средняя (2 балла)	2	5	8
низкая (1 балл)	3	6	9

Рисунок 3.1. Матрица количественной оценки потенциала

 

Как видно из рисунка 2.8, к наиболее перспективным относятся возможности, имеющие высокую и среднюю вероятность реализации в будущем и соответственно сильное и среднее влияние на экономические результаты деятельности – секторы 1,2,4. Неперспективные секторы 6,8,9.

Однако необходимо обратить внимание на то, что для каждой возможности следует строить свою матрицу, сила влияния и вероятность использования потенциала определяется экспертными методами. Аналогичная матрица заполняется для рисков или угроз, которые приводят к ликвидации хозяйствующего субъекта, критическому состоянию, тяжелому состоянию, либо в небольшой степени изменяют степень достижения поставленных результатов.

В заключение всех видов анализа  создается профиль среды, включающий экспертные количественные оценки важности и степени влияния каждого элемента внешней среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем (таблица 3.1)⁷.

Таблица 3.1

Оценка влияния профиля внутренней и внешней среды

Наименование  элемента (фактора)	Важность влияния, балл			Степень влияния, балл			Направленность +, – балл
	Силь- ная 3	Сред- няя 2	Низ- кая 1	Силь- ная 3	Сред- няя 2	Низ- кая 1
Внешняя среда Политическая 1.1.1. …… 1.2. Экономическая 1.2.1. …… Демографическая 1.3.1. …… 1.4. Культурная 1.4.1. …… Научно-  техническая 1.5.1. …… 2. Внутренняя среда

 

Для принятия тактических решений  и получения наиболее полной картины  состояния конкуренции фирме  необходим количественный анализ конкурентной среды.

Для проведения PEST-анализа рассмотрим влияние на деятельность данной организации пяти сред: политико-правовой, экономической, социально-демографической, технологической и природной. В каждой среде рассмотрим несколько наиболее важных факторов. (см. приложение 4)

Таким образом, по результатам PEST-анализа  можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации  оказывает экономическая среда, поэтому необходимо предусмотреть  мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. Среди таких  мероприятий целесообразно выделить:

• постоянный мониторинг деятельности конкурентов: ценовой, ассортиментной, коммуникативной политики; открытия ими новых торговых точек;
• отслеживание входа на рынок новых компаний;
• поиск наиболее перспективных районов для открытия новых филиалов;
• контроль изменения в уровне доходов покупателей;
• привлечение покупателей, делающих покупки у конкурентов;
• повышение лояльности существующих покупателей;
• регулярная оценка удовлетворенности покупателей.

Для проведения SWOT-анализа рассмотрим факторы сильных и слабых сторон, возможности фирмы и угрозы, возникающие в связи с наличием этих факторов. По каждому фактору рассчитаем среднюю экспертную оценку и отклонение возможностей от угроз. Тем самым мы сможем определить, какие мероприятия необходимо проводить компании в первую очередь (см. таблица 3.1.)

SWOT-анализ позволяет выявить  и структурировать сильные и  слабые стороны фирмы, а также  потенциальные возможности и  угрозы.

Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное  планирование, матрицу БКГ).

1.3. Оценка конкурентоспособности продукции и услуг

Оценка конкурентоспособности  продукции основывается на исследовании потребностей покупателя и требований рынка.

Задачами анализа являются:

-оценка и прогнозирование  конкурентоспособности продукции;

-изучение факторов, воздействующих  на ее уровень;

-разработка мер по  обеспечению необходимого уровня конкурентоспособности продукции.

Методика анализа конкурентоспособности  продукции рассмотрена на рис. 2

Рис. 3 «Блок – схема  анализа конкурентоспособности  продукции»⁸

 

Итак, согласно предложенной схеме, производителям и продавцам  товаров и услуг необходимо:1) изучить рынок, на котором они  вращаются, 2) собрать данные о конкурентах: сколько их в рассматриваемом сегменте, насколько качество собственной продукции (услуги) уступает или превышает качеству продукции(услуги) конкурента,3) изучить и проанализировать запросы покупателей, 4) определить требования к изделию и параметры оценивания данного вида продукции(услуги), 5) рассчитать интегральные показатели конкурентоспособности и 6)разработать меры по её повышению.

Проведем анализ конкурентоспособности  стиральной машины путем сравнения  её с образцом (размер стиральных машин  одинаков-85x60x59). Для этого составим таблицу ряда единичных и групповых показателей конкурентоспособности стиральных машин, по которой рассчитаем интегральный показатель.

Отмечу, что задача данного  анализа сравнить технические и  экономические показатели рассматриваемой  стиральной машины и образца, оценить  преимущества и недостатки и предложить мероприятия по повышению спроса на данный вид продукции, чтобы сделать его более конкурентоспособным.

 

Таблица1: «Показатели конкурентоспособности стиральных машин»

Показатель	Оцениваемый вариант	Образец		Единич. пок-ль конкурентоспособности по i-му параметру qi	Вес. К-т, опр-й эксперт. Путем ai	Групповой показатель G
Технические показатели
Максимальная скорость отжима(об/мин)	820	850	0,96		0,32	0,3072
Количество программ стирки	16	16	1,0		0,4	0,4
Средний срок службы,лет	10	15	0,67		0,34	0,2278
Загрузка барабана,кг	5	7,2	0,69		0,09	0,0621
Итого:	-	-	-		-	0,9971
Экономические показатели
Цена, руб	20000	25000	0,8		0,42	0,336
Потребление электроэнергии, кВт/ч	1,8	1,7	1,06		0,57	0,6042
Итого:	-	-	-		-	0,9402

 

Исходя из данных таблицы  видно, что оцениваемая стиральная машина уступает базовому образцу по техническим параметрам, но превосходит  его по экономическому параметру  – цена, что делает ее конкурентоспособной.

I=0,9971/0,9402=1,061 , I>1

Но если производитель  данной продукции повысит технические  показатели – то количество потребителей возрастет, также на спрос повлияют гарантийное сервисное обслуживание, реклама продукции, постоянное совершенствование  организации торговли.

1.4. Конкурентное преимущество организации

1.4.1. Конкурентные стратегии

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом  перед конкурентами. В настоящее  время конкуренция имеет тенденцию  к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих  преимуществах и максимально  эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

«Под конкурентным преимуществом  понимается способность компании действовать  в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят  или не имеют возможности соответствовать  уровням создаваемой ею ценности и издержек»⁹. Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы – обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами».¹⁰

М. Портер считает, что позицию фирмы  в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки позволяют предприятию  продавать тот же товар, что и  у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль  за счет большего числа клиентов. Можно  продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы  в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю  качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера (см. рис. 2.1).

 

конкурентное преимущество
		низкие издержки		высокое качество
охват рынка	широкий	лидерство в издержках		стратегия дифференциации
	узкий	концентрация на издержках		концентрация на дифференциации