Конкурентоспособность организации

Рисунок 2.1. - Конкурентные стратегии  фирмы М.Портера.

 

1. Концентрация на издержках  – происходит массовое снижение  издержек на всех этапах производства  и реализации продукции. Данная  стратегия применяется при ориентации  на потребителей, для которых  цена является единственным фактором  при принятии решения о покупке  (низкий ценовой сегмент).

2. Лидерство в издержках - происходит  экономия на масштабе производства  и привлечение большого количества  потребителей, для которых цена  является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый  рост объема продаж за счет  вытеснения товаров-субститутов;  ужесточение барьера себестоимости  для предприятий, стремящихся  в отрасль; наличие резервов  при повышении цен на сырьё.  Это должно быть крупносерийное  или массовое производство с  жестким контролем себестоимости  продукции. Желательна оптовая  реализация продукции.

3. Стратегия дифференциации –  происходит специализация на  продукции, имеющей явные преимущества  с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание  лояльности на базе повышения  качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера  в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легкопереналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.

4. Концентрация на дифференциации  – происходит обслуживание особого  (ценового) сегмента рынка. Главным  преимуществом является уход  от массовой конкуренции. Это  должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной  близости от потребителей.

Другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях.

Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической  среды и ресурсы, находящиеся  в распоряжении фирмы.

1. Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

2. Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров.

3. Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.

4. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества.  

Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:

• Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);
• Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);
• Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);
• Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.

Стратегии рыночных «лидеров»¹¹:

1. Расширение общего рынка (привлечение  новых потребителей, новые способы  применения продукта, увеличение  интенсивности использования продукта).

2. Защита своей доли рынка («Позиционная оборона» - наращивание мощи торговой марки; «Защита флангов» - выпуск новой, радикально отличающейся продукции; «Упреждающие оборонительные действия» - предупреждение конкурента, дезинформация; «Контратака» - ответные аналогичные действия; «Мобильная оборона» - расширение и диверсификация рынка; «Вынужденное сокращение»).

3. Расширение доли рынка (расширение  принадлежащей доли рынка).

 

Стратегии «претендентов  на лидерство»:

1. Фронтальное наступление (атака  одновременно направлена на товар  конкурента, его рекламу, цены  и систему распределения).

2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности  потребителей в каких-либо факторах  конкурента, и атака на эти  факторы).

3. Окружение (захват большей  части рынка и атака по всем  направлениям).

4. Обходной маневр (диверсификация  продукции, географическая диверсификация  рынков, внедрение новых технологий).

5. Партизанская война (селективное  снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

Стратегии «последователей»:

1. Подражание (дублирование продукта  и реализация его сомнительным  посредникам).

2. Копирование (копирование продукции,  названия и упаковки лидера, сохраняя  лишь малозаметные отличия).

3. Имитация (что-то копируется у  лидера, но сохраняются различия  в рекламе, упаковке, ценах и  пр.).

4. Приспособление (видоизменение или  улучшение продукции лидера).

Стратегии «обитателей ниши»:

Ключевая идея ниши – специализация. Стратегии образуются в зависимости  от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.

С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще одна модель, предложенная американским ученым И. Ансоффом – матрица «товары-рынки»¹². Она используется в условиях растущего рынка. Суть этой модели можно отразить в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Матрица «товары-рынки» Ансоффа

		Товары
		существующие	новые
Рынки	существующие	стратегия проникновения на рынок	стратегия развития товара
	новые	стратегия поиска рынка	стратегия диверсификации

 

Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу «рост  – доля рынка». Разработка стратегий  осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится  на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга (см. рис. 2.4)¹³. На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.

 

Темпы роста

рынка

Относительная доля рынка

Рисунок 2.4. Модель БКГ

Матрица «рост – доля рынка» разделена  на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:

1. «Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.
2. «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.
3. «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.
4. «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она  должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.

Более четкий анализ позиции СБЕ  и определение стратегических целей  позволяет осуществить модель «General Electric».

Для организации работ по обеспечению  конкурентоспособности фирмы нужно  определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы  и ответить на все вопросы, возникающие  в процессе организации работ, поможет  система обеспечения конкурентоспособности (далее – СОК) и полный её анализ.

1.4.2. Факторы конкурентных преимуществ предприятия

Факторы конкурентного преимущества предприятия можно подразделить на внешние, проявление которых незначительно  зависит от самого предприятия, и  внутренние, почти целиком определяемые руководством. Конкретная организация  может иметь несколько преимуществ. Максимально возможный перечень внешних конкурентных преимуществ представлен в таблице 1, внутренних – в таблице 2 (см приложение 2). Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными клиентами, тем выше её конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и завоевывать новые конкурентные преимущества.

1.5. Методология оценки конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность организации  может быть оценена тремя методами: а) интегральным показателем, который  основан на ряде единичных показателей  эффективного использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов; б) на основе сравнения показателей конкурентоспособности конкретных товаров предприятий на конкретном рынке; в) на основе сравнения соотношений конкурентоспособности товаров предприятия и доли его на рынке.

1.5.1 Метод оценки конкурентоспособности организации на основе интегрального показателя

 

Интегральный показатель конкурентоспособности организации  можно определить на основе соотношения  ряда показателей, отражающих экономическую  эффективность ресурсов двух конкурирующих  предприятий. В общем виде конкурентоспособность  предприятия представляет собой  функцию трех составляющих:

,(2.1)

где ПР, ИР - сравнительная эффективность использования производственных ресурсов (соотношения отдельных пар показателей сравниваемых предприятий по производительности труда, фондоотдаче, материалоотдаче), информационных и интеллектуальных ресурсов;

Кфин - коэффициент использования финансового ресурса, который определяется соотношением отдельных пар показателей сравниваемых показателей рентабельности продукции, производства, капитала, продаж, по платежеспособности и кредитоспособности предприятия.

Интегральный показатель КП рассчитывается как средневзвешенная величина, где каждый показатель имеет  свою весомость. Если окажется, что  КП1 > КП2, то предприятие 1 обладает конкурентным преимуществом по сравнению с предприятием 2.

Наряду с преимуществами, которые определяются связью конкурентоспособности  предприятия с показателями эффективности  и результативности его деятельности, этот метод имеет и недостаток - трудоемкость и сложность расчета  интегрального показателя конкурентоспособности. Кроме этого, по ряду причин процедура  оценки уровня конкурентоспособности  предприятия при помощи интегрального  показателя имеет ряд других проблем, среди которых следует выделить:

выбор критерия эффективности  использования ресурсов предприятия (рентабельность производства или продукции, или капитала, или труда, или продаж; или производительность труда, или  материалоемкость; или показатели финансовой устойчивости предприятия и т.д.);

выбор базового объекта (предприятия-лидера) для сравнения с учетом соизмеримости  характеристик выпускаемой продукции  по идентичности удовлетворяемых потребностей, соизмеримости сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

возможности сканирования (слежения) рынка товаров при недостаточности  информации с целью обеспечения  возможности адекватного отражения  в методе оценки конкурентоспособности  предприятия ситуаций на внутренних и внешних рынках.

1.5.2 Метод оценки конкурентоспособности организации на основе сравнения показателей конкурентоспособности конкретных товаров предприятий на конкретном рынке

 

Второй метод определения  конкурентоспособности предприятия  предполагает ее оценку через конкурентоспособность  его товаров с учетом весомости  реализуемых товаров на рынках. При  этом расчет КП осуществляется по формуле [15, с.112]

(2.2)

где - удельный вес i-го товара предприятия в объеме всех продаж за анализируемый период, доли единицы;

- показатель значимости рынка,  на котором реализуются товары  предприятия (рынки США, Японии, Канады и страны Евросоюза  имеют значимость 1, внешние рынки  остальных стран - 0,7, внутренний  рынок - 0,5);