Конкурентоспособность предприятия ООО «Арабская ночь»

Поскольку в данной работе рассматривается конкурентоспособность предприятия сферы услуг как отдельная категория конкурентоспособности, приемлемо любое из определений, дифференцирующих изделие и услугу. Поскольку наиболее отчетливо проведено деление в определении Ф. Котлера, остановимся на нем.

Исходя из терминологии в  области услуг населению, понятие  услуги включает две части - результат  и процесс. Результатом деятельности организаций, оказывающих материальные услуги, является выполненная работа или услуга «в вещной форме». Результатом деятельности организаций, оказывающих социально-культурные услуги (собственно услуги), являются услуги «в невещной форме» [11, стр.142].

Вторая часть услуги - процесс  ее предоставления - деятельность исполнителя услуги. Предоставление услуги подразделяется на следующие этапы [11, стр.142]:

- обеспечение ресурсами;

- технологический процесс исполнения;

- контроль и оценка;

- процесс обслуживания.

Характеристикой процесса обслуживания является культура обслуживания, которая определяется профессионализмом и этикой обслуживающего персонала. Условия обслуживания - совокупность факторов, воздействующих на потребителя услуги в процессе обслуживания. Услуга и товар часто выступают как некий интегрированный комплекс, или сервисный пакет — связка товаров и услуг, которые обеспечиваются в некоторой среде. В свою очередь, связка состоит из следующих составляющих [2, стр.172]:

- поддерживающие средства или физические ресурсы, которые должны быть в наличии, прежде чем предлагать услуги;

- вспомогательные товары или материалы, приобретаемые или используемые покупателем, или предметы, которыми обеспечивают потребителей;

- явные услуги или выгоды, которые легко наблюдаемы чувствами и состоящие из существенных или внутренних особенностей услуги;

- неявные услуги или психологические выгоды, которые потребитель может почувствовать только косвенно, или внешние особенности сервиса.

Таким образом, атрибутными признаками услуг, играющими важную роль при формировании эффективной системы управления конкурентоспособностью организаций сферы услуг, являются:

- отсутствие права собственности клиента на услуги;

- неосязаемость услуг;

- участие потребителя в процессе производства услуги;

- возможность формирования части услуги потребителями;

- изменчивость операционных входов и выходов сервисных систем по сравнению с производственными системами;

- трудность объективной оценки услуги потребителем;

- отсутствие материальных запасов после производства услуги;

- фактор времени;

- существование каналов распределения, как в электронной, так и физической форме. 

2 Анализ конкурентоспособности  фирмы

2.1 Понятие и  виды конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество соотносится с характеристиками или свойствами (атрибутами) товара или торговой марки, обеспечивающими  фирме превосходство над прямыми конкурентами. Эти характеристики или свойства могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге) и сопровождающим его необходимым или дополнительным услугам, так и к применяемым способам производства, дистрибьюции или продажи. Любое превосходство над конкурентами относительно, оно устанавливается путем сравнения с лучшим из конкурентов на данном товарном рынке или в данном сегменте. Таким образом, речь идет о наиболее опасном, или приоритетном, конкуренте. Относительное превосходство конкурента может быть результатом различных факторов, для идентификации которых более выгодно использовать модель цепочки создания ценности. В общем случае эти факторы можно подразделить на три категории в соответствии с природой конкурентного преимущества, которое они обеспечивают.

Ламбен выделяет следующие виды конкурентных преимуществ [12]:

1. Конкурентное преимущество, основанное на качестве. В основе данного вида конкурентного преимущества лежат отличительные качества товара, которые представляют повышенную ценность для покупателя либо за счет снижения связанных с товаром затрат, либо за счет увеличения его эффективности. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов.

Внешнее конкурентное преимущество обеспечивает фирму повышенной рыночной властью. Она может принудить рынок согласиться платить более высокую цену, чем у приоритетного конкурента, который не имеет соответствующего отличительного качества. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, является стратегией дифференциации. В этом случае фирма должна продемонстрировать свое владение маркетинговым ноу-хау, способность выявлять ожидания покупателей, не удовлетворенные ни одним из существующих товаров, и соответствовать этим ожиданиям.

Стратегия внешнего конкурентного  преимущества может быть успешной в  том случае, если ценовая премия, которую готов платить потребитель, превосходит затраты на обеспечение  дополнительной ценности.

2. Конкурентное преимущество, основанное на издержках. Конкурентное преимущество, основанное на издержках, обусловлено превосходством фирмы в вопросах контроля над уровнем цен и издержек, а также администрирования и управления товаром. Это особенно ценно для производителя, поскольку себестоимость товара становится более низкой, чем у приоритетного конкурента фирмы.

Внутреннее конкурентное преимущество является результатом  повышенной производительности, что  делает фирму более прибыльной, а  также более устойчивой к снижениям цен, навязываемым рынком или конкурентами. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования в издержках, которая определяется прежде всего организационным и технологическим ноу-хау фирмы. Такая стратегия приводит к успеху в том случае, если потребителям предлагается приемлемая стоимость и цены близки к среднерыночным. Если в погоне за удешевлением товара фирма чрезмерно жертвует качеством, то снижение цены, которого требуют потребители, не сможет компенсировать низкую себестоимость.

3. Конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях. Более обобщенное представление о типе конкурентного преимущества можно получить, если воспользоваться концепцией ключевой компетенции, предложенной К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Ключевая компетенция — это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя. Специальные навыки фирмы в значительной степени выражены в коллективном знании ее сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия. Данные ключевые компетенции можно рассматривать как первопричину конкурентного преимущества фирмы.

При правильном применении ключевые компетенции позволяют со временем создать устойчивые источники конкурентного  преимущества, причем применять их можно и в других, на первый взгляд далеких сферах бизнеса. Ключевую компетенцию можно считать устойчивой, если она [12, стр.372]:

- представляет значительную ценность для потребителей по сравнению с предложениями конкурентов;

- сложна для воспроизведения конкурентами или третьими сторонами, что создает конкурентные барьеры для входа на рынок;

- открывает компании доступ на разнообразные и внешне не связанные друг с другом рынки за счет объединения навыков и технологий традиционных бизнес-единиц.

Идентификация и развитие ключевых компетенций предполагает вычленение основных возможностей организации  с последующим определением ее основных сильных сторон. Именно на ключевых компетенциях основаны многие успешные стратегии диверсификации.

Таким образом, можно сделать  вывод, что для фирмы существуют различные источники конкурентных преимуществ, причем между конкурентной стратегией и конкурентными преимуществами существует взаимное влияние, что ставит проблему поиска устойчивого конкурентного  преимущества.

2.2 Формирование  устойчивых конкурентных преимуществ

Внешние и внутренние конкурентные преимущества имеют разную природу и разное происхождение, зачастую несовместимые по причине того, что для них требуются слишком разные условия и производственные традиции. На рисунке отображены два типа конкурентного преимущества, в отношении которых актуальны следующие вопросы [12, стр.474]:

1. Рыночная сила: в какой мере покупатели готовы платить более высокую цену, чем та, которая установлена нашим прямым конкурентом?

2. Производительность: каковы издержки на единицу продукции по сравнению с прямым конкурентом, выше или ниже?

Рисунок 2 - Анализ конкурентного преимущества [12, стр.374]

Биссектриса на рисунке 2 разделяет благоприятную и неблагоприятную позиции. Всего существуют четыре конкурентных позиции [12, стр.375]:

1. Позиция в левом верхнем квадранте — это катастрофа, так как торговая марка обладает сразу двумя недостатками. Она отстает от приоритетного конкурента по издержкам и не имеет рыночной силы, чтобы перекрыть это отставание ценовой премией. Рано или поздно такой компании придется ликвидировать марку или уйти с рынка.

2. Правый нижний квадрант — это, напротив, идеальная ситуация, когда торговая марка имеет низкую себестоимость, обеспеченную высокой производительностью, и высокую приемлемую цену, обусловленную сильной рыночной позицией. Такая ситуация редко наблюдается на практике, так как эти две позиции предполагают совершенно разные корпоративные культуры.

3. В левый нижний квадрант попадают торговые марки, обладающие преимуществом по издержкам, но меньшей рыночной силой по сравнению со своими прямыми конкурентами. В такой ситуации фирма ориентируется на сегменты чувствительных к цене потребителей и выделяет на операционный маркетинг умеренные средства (либо вовсе поручает операционный маркетинг третьей стороне, например крупной розничной сети).

4. Правый верхний квадрант отражает ситуацию, очень часто наблюдаемую в промышленно развитых странах: фирма имеет повышенные издержки, но при этом ее рыночная сила достаточно велика, чтобы «перекрыть» этот недостаток высокой приемлемой ценой. В этом случае фирма стремится предлагать большую добавленную ценность и/или более высокое качество, чтобы ее ценовая премия выглядела обоснованной в глазах покупателя.

Оценка конкурентоспособности  бизнеса проводится для того, чтобы  дать фирме возможность найти  свою собственную позицию по этим двум осям и сформулировать стратегические приоритеты для каждого выпускаемого товара.

Для определения позиции  по оси «рыночная сила» используется информация, полученная при исследованиях  имиджа торговой марки, которая позволяет  оценить воспринимаемую ценность бренда и ценовую эластичность спроса. Что касается оси «производительность», то здесь можно воспользоваться законом накопления опыта (если он применим) или информацией от службы «разведки рынка», в задачи которой, помимо всего прочего, входит и мониторинг конкуренции [12, стр.381].

Поиск устойчивого конкурентного  преимущества лежит в основе процесса выработки стратегии и является одним из главных направлений стратегического маркетинга. Компания может опередить соперников по рынку, только если ей удастся стать отличной от других компаний и закрепить это отличие за собой. С этой точки зрения следует различать операционные и стратегические конкурентные преимущества.

Завоевать операционное конкурентное преимущество на базовом рынке —  значит эффективнее заниматься той  же деятельностью, что и конкуренты. На практике это может означать [12, стр.381]:

- предложение более высокого качества или того же качества по более низкой цене;

- предложение товара, который требует от потребителей меньших затрат;

- предложение более качественного товара, одновременно обеспечивающего снижение затрат;

- более быстрое предоставление потребителям товаров или услуг;

- большую близость к потребителю и помощь в использовании товара или услуги.

Постоянное совершенствование  операционной эффективности — необходимое, но, как правило, не достаточное условие повышенной прибыльности. Опережать конкурентов за счет одной только операционной эффективности с каждым днем становится все труднее, потому что лучшие методы работы тут же перенимаются соперниками по рынку. Конкуренты могут быстро применить те же подходы к управлению, те же новые технологии, те же улучшенные материалы и те же передовые способы удовлетворения потребностей клиентов.

Иное дело — завоевание стратегического конкурентного  преимущества. Оно означает сознательный выбор иных, нежели у конкурентов, видов деятельности или осуществление  тех же видов деятельности, но по-другому, что позволит создать уникальный набор ценностей. Различать эти два типа конкурентного преимущества важно потому, что в долгосрочной перспективе фирма вероятнее сохранит свою стратегическую позицию, а не операционное преимущество [12, стр.382].

Таким образом, можно сделать  вывод, что для фирмы ключевым фактором в определении стратегии  управления конкурентоспособностью являются ее стратегические цели, причем основной из них является стратегическая финансовая цель, поскольку, как правило, фирмы, ориентированные на максимизацию операционной прибыли в большей степени ориентируются на операционные конкурентные преимущества, фирмы, рассматривающие как стратегическую цель, стоимость компании, ориентируются на развитие стратегических конкурентных преимуществ. Нельзя однозначно говорить о том, что любая из фирм стоит перед выбором в определении своих предпочтений в выборе конкурентных преимуществ с учетом временной перспективы. Как правило, ограничения на период инвестирования в конкурентоспособность (следовательно, и ориентацию на операционные или стратегические конкурентные преимущества) накладывают финансовые возможности фирмы. Достаточно редко и только в наиболее успешных компаниях можно наблюдать реализацию конкурентной стратегии, которая обеспечивается соответствующими операционными мероприятиями. Зачастую операционные конкурентные преимущества формируются для решения сиюминутных проблем, определяя стратегические расхождения с поставленной целью.