Конкурентоспособность предприятия ООО «Арабская ночь»

По результатам анализа  отдельных элементов маркетинга и сравнения их с основными  конкурентами проведена балльная оценка конкурентоспособности организации. Использована десятибалльная шкала, ранжирование проведено по шкале от 1, соответствующей  наиболее низкой оценке, до 10 (наивысшая  оценка). Результаты представлены в  таблице 8.

 

 

 

 

 

 

Таблица 8 - Балльная оценка конкурентоспособности Кофе-Бара Арабская ночь относительно основных конкурентов

Показатель	Кафе-Бар «Арабская ночь»	Travellers' Coffee	Кофе Хауз	Шоколадница
1. Цена	11	11	14	9
1.1 Цена основного меню	10	9	7	8
1.2 Скидки	1	2	7	1
2. Продукт	29	27	28	27
2.1 Количество позиций в меню	10	8	6	7
2.2 Сезонные предложения	7	5	10	6
2.3 Качество продукта	10	7	2	9
2.4 Наличие дополнительных бесплатных  продуктов	2	7	10	5
3. Сбыт	25	26	22	17
3.1 Месторасположение	10	10	3	9
3.2 Интерьер	10	7	9	5
3.3 Экстерьер	5	9	10	3
4. Продвижение	15	28	27	15
4.1 Реклама	5	9	10	5
4.2 Связи с общественностью	5	9	10	5
4.3 Достижение стоящих перед кофейней  целей	5	10	7	5
5. Люди	20	13	3	15
5.1 Мотивация персонала	10	7	1	7
5.2 Уровень профессионального мастерства	10	6	2	8
6. Процесс покупки	17	17	20	4
6.1 Наличие дополнительной ценности  для потребителя	10	9	10	3
6.2 Влияние на формирование целевого  сегмента	7	8	10	1
7. Физический атрибут	12	13	17	14
7.1 Посуда	2	10	10	9
7.2 Эстетическая составляющая продукта	10	3	7	5
Итого	129	135	131	101

На основе данных, представленных в таблице 8, строится профиль конкурентоспособности  предприятия, представленный на рисунке  5. Кофе-Бар Арабская ночь находится среди конкурентов на третьем месте после Travellers’ Coffee и Кофе Хауза. Причем основной причиной, по которой предприятие проигрывает, является слабая организация продвижения и качество физического атрибута продукта. При этом, следует сделать оговорку о том, что при оценке конкурентоспособности Кофе Хауза были, во многом, учтены предыдущие достижения данной сети кофеен. Происходящие, на сегодняшний день, процессы, позволяют говорить о том, что предприятие, в отсутствие эффективных управленческих решений, в ближайшем будущем окажется по конкурентоспособности ниже как Кофе-Бара Арабская ночь, так и других конкурентов среднего размера.

Рисунок 5 – Профиль конкурентоспособности Кофе-Бара Арабская ночь относительно основных конкурентов

Таким образом, по результатам  проведенного анализа конкурентоспособности  предприятия можно выделить следующие  его слабые стороны:

1. Слабость, по сравнению с конкурентами, маркетинговой стратегии:

- отсутствует сама стратегия маркетинга, точнее, реализована стратегия работы в узком географическом сегменте, без стратегии маркетинговой развития;

- отсутствует, на сегодняшний день, стратегия формирования лояльности клиентов, однако, данный элемент маркетинговой стратегии неактуален, поскольку предприятие не имеет в географическом сегменте прямых конкурентов;

- важное конкурентное преимущество – меню первых и вторых блюд, соответствующее среднему ресторану – в позиционировании не участвует;

- слабо развит фирменный стиль предприятия, в первую очередь, отсутствует тиражируемый логотип.

2. На предприятии отсутствует дисконтная система.

3. Отсутствие, на данный момент, возможности реализации подакцизных товаров. В ближайшее время предприятием будет получена лицензия.

4. Отсутствует система бесплатных продуктов для клиентов. Имеется музыкальное сопровождение, однако, таких бонусов как бесплатный Wi-Fi Интернет, бесплатная пресса, терминалы для оплаты услуг и т.д. нет.

5. Уровень экстерьера слабее, чем у конкурентов.

6. Слабое использование связей с общественностью, как следствие – неполное достижение целей продвижения продукта.

7. Посуда в кафе не имеет тиражируемого фирменного логотипа, что снижает у потребителей формирование образа услуги, оказанной именно в Кофе-Баре Арабская ночь.

Таким образом, с одной  стороны, исследуемое предприятие  – перспективный бизнес, с другой стороны, для сохранения и укрепления рыночных позиций, а также для  дальнейшего развития, Кафе-Бару Арабская ночь требуется разработка мероприятий, направленных на совершенствование его деятельности.

3.3 Рекомендации  по повышению конкурентоспособности ООО «Арабская ночь»

Предлагается стратегия формирования внешних конкурентных преимуществ на основе локальной торговой марки, без профилирования организации (то есть без создания специализированного кафе национальной кухни и т.п.).

С точки зрения роста на среднесрочную перспективу выбирается стратегия ограниченного роста, поскольку, с одной стороны, организация  еще не имеет достаточного опыта  конкурентной борьбы, с другой стороны, отсутствует необходимый объем финансовых ресурсов для реализации стратегии активного роста.

Анализ приемлемости данной стратегии приводится в таблице  9.

Таблица 9 - Анализ приемлемости стратегии формирования внешних конкурентных преимуществ

Проблема	Содержание  мероприятий в рамках стратегии  брендирования	Результат
1. Слабость маркетинговой стратегии
1.1 Отсутствует сама стратегия маркетинга	Предлагается стратегия формирования внешних конкурентных преимуществ на основе локальной торговой марки, без профилирования организации. Цель стратегии – ограниченный рост	Обеспечивается  наличие четкой системы целеполагания, создается основа для формирования комплекса операционного маркетинга организации
1.2 Отсутствует стратегия формирования лояльности клиентов	Лояльность  клиентов формируется за счет: - узнаваемости постоянных клиентов официантами; - дисконтной системы (п.2); - тиражируемого логотипа (п.1.4); - изучения потребительских предпочтений	Будет создана  торговая марка, известная жителям  Первомайского района, обеспечена приверженность этой торговой марке, постоянные посетители будут чувствовать себя по-настоящему комфортно в кафе и приходить  сюда раз за разом
1.3 Меню первых и вторых блюд в позиционировании не участвует	- максимальное включение меню в продвижение кафе; - разработка специальных меню для того, чтобы подчеркнуть данное конкурентное преимущество	Сформировавшееся  у потребителей осознание того, что  кухня в Кафе-Баре Арабская ночь лучше, чем у конкурентов, станет значимым фактором посещения кафе, именно по отличной кухне Кафе-Бар Арабская ночь будут отличать от других аналогичных заведений города
1.4 Слабо развит фирменный стиль предприятия	- разрабатывается тиражируемый логотип как элемент бренда; - логотип тиражируется на посуду и на оформление входа (п.5); - анализируется возможность использования других элементов фирменного стиля (например, логотип на бейджах).	У организации  появляется один из важнейших для  кафе элементов фирменного стиля, интегрированный  в торговую марку Арабская ночь. Внедрение новых элементов фирменного стиля обеспечит большую узнаваемость торговой марки организации.
2. Отсутствует дисконтная система	- скидки постоянным клиентам; - студенческие скидки; - скидки на время ланча	Обеспечивается  максимизация прибыли за счет привлечения  новых клиентов. Кроме того, обеспечивается лояльность клинетов.
3. Отсутствие возможности реализации подакцизных товаров	- получение лицензии; - формирование алкогольного меню; - формирование табачного меню; - формирование специального табачного меню (сигары, сигариллы, кальян)	- увеличивается выручка организации - обеспечивается большая лояльность потребителей - повышается статус заведения - создается фирменный стиль за счет специального табачного меню
4. Отсутствует система бесплатных продуктов для клиентов	- бесплатный Wi-Fi Интернет; - бесплатная пресса Терминалы для оплаты предлагается не включать, поскольку  это выбивается из фирменного стиля, кроме того, поблизости уже достаточно терминалов.	Увеличивается сервисность заведения, повышается престиж, улучшается имидж. За счет бесплатных продуктов растет выручка организации
5. Уровень экстерьера слабее, чем у конкурентов	Поскольку выбрана  стратегия формирования локального бренда, в продвижении делается упор на адрес и на оформление входа (см. п.1.4)	В рамках локального рыночного сегмента обеспечивается узнавание организации, формируется  ассоциативная связь «Кафе –  Кафе-Бар Арабская ночь».
6. Слабое использование связей с общественностью	- обеспечивается имиджевыми публикациями. Поскольку основной упор делается на кухню (п. 1.3), публикации посвящаются различным вопросам кулинарии; - возможно участие шеф-повара в конкурсе профессионального мастерства.	- в полной мере реализуется качество кухни как конкурентное преимущество; - конструируется положительный и строго тематический образ Кафе-Бара Арабская ночь.
7. Более высокий, чем у крупных конкурентов, уровень издержек	- увеличение потока клиентов и, соответственно, использование положительного эффекта масштаба; - по «престижным» продуктам – увеличение цены.	Обеспечивается  финансовая устойчивость организации. При снижении рентабельности продаж, за счет большей выручки достигается  более высокий объем чистой прибыли.
8. Не используются современные Интернет-технологии для продвижения продукции	- создание Интернет-сайта в упрощенном формате; - участие в системе Биглион; - продвижение сайта в поисковых системах; - использование сайта в ПР-деятельности.	Снижаются издержки на рекламу, одновременно обеспечивается как рост отдачи от рекламы, так и  более эффективное управление брендом.

Таким образом, проанализированы слабые стороны организации и  сопряженные с ними риски. Определено, что минимизация рисков достигается  при реализации стратегии формирования внешних конкурентных преимуществ  на основе локального бренда без ухода  в узкий рыночный сегмент, с реализацией  стратегии ограниченного роста  на среднесрочную перспективу.

 

Заключение

Проведенное исследование позволило  определить следующие проблемы конкурентоспособности ООО «Арабская ночь»:

1. Слабость, по сравнению с конкурентами, маркетинговой стратегии.

2. На предприятии отсутствует дисконтная система.

3. Отсутствие, на данный момент, возможности реализации подакцизных товаров. В ближайшее время предприятием будет получена лицензия.

4. Отсутствует система бесплатных продуктов для клиентов. Имеется музыкальное сопровождение, однако, таких бонусов как бесплатный Wi-Fi Интернет, бесплатная пресса, терминалы для оплаты услуг и т.д. нет.

5. Уровень экстерьера слабее, чем у конкурентов.

6. Слабое использование связей с общественностью, как следствие – неполное достижение целей продвижения продукта.

7. Посуда в кафе не имеет тиражируемого фирменного логотипа.

Для решения указанных  проблем предлагается реализация стратегии формирования внешних конкурентных преимуществ на основе локальной торговой марки, без профилирования организации (то есть без создания специализированного кафе национальной кухни и т.п.), обеспечиваемая следующими операционными элементами:

- реализация подакцизных товаров, создание специальных меню;

- внешние атрибуты дополняются совершенствованием экстерьера и бесплатными продуктами для посетителей;

- целевое продвижение имиджа организации, формирование бренда, средствами рекламы, включая Интернет-рекламу, и связей с общественностью;

- обеспечение лояльности клиентов за счет дисконтных программ.

Реализация предлагаемых мероприятий обеспечит формирование операционных конкурентных преимуществ  внешнего характера, одновременно будет  способствовать формированию стратегического  конкурентного преимущества – локального бренда.

 

Список использованных источников

1. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции//Маркетинг в России и за рубежом. - №4.  2005. – стр.50-58.

2. Быков В.А. Конкурентоспособность товара: научные основы, методы оценки, управление. М.: Научная Книга, 2005. – 208 с.

3. Воячек И.И., Воячек Л. Г. Качество в среде маркетинга // Маркетинг. - 2009. - № 5. – стр.22-27.

4. Гаврилова З.В. Повышение конкурентоспособности на основе брендинга. М.: Ламбер, 2011. – 184 с.

5. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник.  М.: Финпресс, 2011. – 840 с.

6. Джабраилов Х.С. Организационно-экономические основы повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг. М.: Омега-Л, 2010. – 282 с.

7. Загорский А.Л. Конкурентоспособность интегрированных бизнес-групп. М.: Юнити-Дана, 2007. – 452 с.

8. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых  предприятий//Маркетинг в России и за рубежом. - № 4(24). - 2010. – стр.12-19.

9. Иванова Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия. М.: Академия, 2009. – 304 с.

10. Котова Н.Н. Бизнес-стратегии организации: концепции и ситуации для конкурентного анализа. М.: Альфа-пресс, 2011. – 432 с.

11. Криворотов В.В. Инновационная стратегия повышения конкурентоспособности предприятия. М.: Академия, 2010. – 454 с.

12. Ламбен Жан – Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с франц. СПб.: Питер, 2011. – 942 с.