Конкурентоспособность строительного предприятия ОАО «Монолитстрой»

 

ВВЕДЕНИЕ

 

С момента своего создания и в течение всей жизни любая строительная фирма, любой товаропроизводитель поставлены перед необходимостью решения жизненно важной для них проблемы конкурентоспособности. Экономика большинства стран мира глубоко втянута в мирохозяйственные связи, а национальный рынок, его требования в возрастающей мере формируются под активным воздействием мирового рынка и международной конкуренции.

Вплоть до второй половины 80-х годов проблемы конкурентоспособности, стоявшие перед отечественными предприятиями, практически всегда формулировались в виде задач по обеспечению конкурентоспособности продукции. Это было обусловлено относительно слабой вовлеченностью нашей страны в процессы международного разделения труда, изолированностью финансово-экономической системы и невозможностью сколько-нибудь точно сопоставлять издержки производства и выручку от продажи товаров на внешних рынках.

Однако реформы 90-х годов привели к перестройке всей экономической системы страны. Интересы большинства участников рынка группируются вокруг компаний - экономических единиц, самостоятельно привлекающих факторы производства, использующих их и распределяющих полученную продукцию.

Смещение центров управления экономическими явлениями с макро- на микро-уровень требует разработки определенных механизмов принятия внутрифирменных решений. Ключевым этапом процесса принятия того или иного решения является анализ альтернативных вариантов и выбор такого, который наиболее полно отвечает поставленным целям. При этом по мере создания рыночных отношений внутри страны и вовлечения ее в мировые хозяйственные связи интерес в вопросах конкурентоспособности перемещается непосредственно к предприятию и отрасли материального производства.

В условиях рыночной экономики фирма-производитель, поставляющая свои товары, как на внешний, так и внутренний рынок, не может длительное время занимать устойчивые позиции, опираясь в своей стратегии только на показатели конкурентоспособности товара, не учитывая мировые уровни качества и издержки по созданию и реализации товара. При вступлении на новый для себя рынок, принятии решения о расширении производства или его сокращении, осуществлении инвестиций в целях модернизации технологического оборудования или обновления выпускаемой продукции непременно требуется оценка конкурентоспособности производителя или предприятия.

Объектом данной курсовой работы является строительное предприятие ОАО «Монолитстрой», конкурентоспособность которого и анализируется.

Предметом является определение мероприятий по повышению конкурентоспособности данного строительного предприятия.

Целью работы является  оценить и повысить уровень конкурентоспособности строительного предприятия ОАО «Монолитстрой».

Основные задачи:

1. подробно рассмотреть сущность конкурентоспособности, методы ее оценки и виды конкурентных преимуществ предприятия;
2. проанализировать влияние факторов внешней среды на конкурентоспособность предприятия;
3. определить основные направления повышения конкурентоспособности предприятия и оценить их экономическую эффективность.

Методологической основой исследования в курсовой работе послужил диалектический метод познания и системный подход. В ходе исследования использовались такие общенаучные методы и приемы, как анализ, методы группировки, прогнозирование.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1. Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

 

В эпоху глобализации и интернационализации производства единственным критерием его эффективности и востребованности выпускаемой продукции является конкурентоспособность. Это понятие относительное, поскольку успешно конкурирующий на одних рынках товар будет совершенно неконкурентоспособным на других, что порождает необходимость разграничения конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынках и  учитывать все стороны этого явления[9]. 

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Она может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Ее можно выявить только сравнением между собой этих фирм, как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

• соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
• соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
• соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И, прежде всего, новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Компоненты конкурентоспособности предприятия

 

Технико-экономические факторы включают:

• качество,
• продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги.

Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

• конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);
• предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);
• рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);
• имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают:

• требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке;
• патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты).

В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы[3].

Конкурентоспособность строительной организации можно рассматривать в двух аспектах: текущая конкурентоспособность, определяющая ее настоящее положение на рынке, и потенциальная конкурентоспособность, т. е. те возможности и ресурсы, которые организация может задействовать для ее роста в дальнейшем.

Определяя потенциал конкурентоспособности (конкурентный потенциал) строительной организации как совокупность располагаемых материальных, трудовых, финансовых ресурсов и возможностей, дающая ей превосходство перед конкурентами, можно выделить его элементы:

• управленческий потенциал - совокупность трудовых ресурсов, их компетенций, методов и методик менеджмента;
• финансовый потенциал, состоящий из денежных активов строительной организации;
• производственный потенциал как совокупность, производственного оборудования, потенциальный объем производства продукции, основных средств, использования сырья и материалов;
• инновационный потенциал, обеспечивающий проведение НИОКР, научно-технических заделов и ноу-хау, создание новой строительной продукции и ее тиражирование;
• маркетинговый потенциал как совокупность данных о конъюнктуре рынка, заказчиках и поставщиках, организации сбыта, получение, анализ, обобщение и актуализацию необходимой для адаптации предприятия к рыночным условиям информации с помощью современных средств вычислительной техники.

Для оценки вклада управленческого потенциала в развитие уровня конкурентоспособности организации проводилось исследование строительных компаний, которое продемонстрировало то значение, которое руководство строительных организаций придает управленческому потенциалу и его элементам: квалификации персонала, его компетенции, организационной структуре управления, современным методам и методикам менеджмента и др.

Проведенный опрос руководителей компаний, осуществляющих промышленное строительство, позволил сделать вывод о значимости каждого потенциала организации на этапах жизненного цикла, определяющих их конкурентоспособность. Результаты опроса представлены на рис.2.

 

Рис. 2 - Значение потенциалов строительной организации по этапам ее жизненного цикла

 

Таким образом, можно сделать вывод о наибольшей значимости управленческого потенциала практически на каждом этапе жизненного цикла строительной организации. Осуществляя постоянный мониторинг своих ключевых показателей по потенциалам организации, она может избежать потери конкурентоспособности.

В основе рассматриваемой концепции управления ростом конкурентоспособности организации лежит методология проектного управления конкурентоспособностью и теория жизненного цикла развития организации (организационного развития). Теория жизненного цикла предполагает различный уровень конкурентоспособности организации на каждом этапе развития. Для управления развитием конкурентного потенциала можно использовать методологию проектного управления. Значение управленческого потенциала предполагает постоянное изменение системы управления, ее адаптацию к меняющимся условиям внешней и внутренней среды в результате использования методов, моделей и инструментария проектного управления (сетевые графики и матрицы, информационно-технологические модели, график Ганта, матрица разделения административных задач управления и др.)[11].

Значение управленческого потенциала обуславливает необходимость разработки проектов, направленных на повышение эффективности использования системы управления и ее элементов. Это невозможно без реформирования и разработки организационных проектов, направленных на смену этапа жизненного цикла строительной организации, в соответствии с теорией жизненных циклов.

Организационные проекты затрагивают все элементы системы управления, т. е. они направлены на организационные преобразования, которые, изменяя, в рамках организации существующую систему распределения должностных обязанностей, прав и полномочий между организационными единицами, способствуют максимальному использованию управленческого потенциала для роста конкурентоспособности организации.