Конструктивные конфликты в организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(Финансовый университет)

 

Челябинский филиал Финуниверситета

 

Факультет: Заочный факультет менеджмента и бизнес-информатики

 

Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

 

 

                                                                                                                                                                                                                                       

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

 

по дисциплине ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

 

ТЕМА КОНСТРУКТИВНЫЕ КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

 

 

 

 

Челябинск 2014

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……...………………………………………………………………	3
КЛАССИФИКАЦИЯ И ТИПОЛОГИЯ КОНФЛИКТОВ………………….…	4
ДЕЙСТВИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ………….………………..	8
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ И РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ…………………………………………………………………	13
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………	21
СИТУАЦИЯ «ВСЁ И СРАЗУ»…………………………………………………	23
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………...…………………………………………..	27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. И хотя в каждом определенном случае причина жалобы, конфликта совершенно конкретная, своя, при анализе обнаруживается, что все они имеют общую основу: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих. При этом существует множество точек зрения на конфликт, но доминирующими остаются две. Одни исследователи считают, что социальные конфликты несут угрозу, опасность распада общества. Другие, например, как Льюис Козер, считают, что «конфликт препятствует окостенению социальных систем, вызывая стремление к обновлению и творчеству»  или поддерживают утверждение Ральфа Дарендорфа о том, что и конфликты незаменимы как фактор всеобщего процесса социального изменения.

Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Следовательно, для нормального и стабильного функционирования организации необходимо разрешать, а еще лучше предотвращать конфликты.

Целью данной работы является выявление и обобщение способов разрешения и предотвращения конфликтов. Для достижения данной цели предполагается решить следующие задачи:

• рассмотреть понятие, сущность и значение конструктивных конфликтов;
• выявить причины возникновения такого вида конфликтов;
• описать возможные действия в конфликтных ситуациях;
• выяснить способы предупреждения конфликтов.

 

 

КЛАССИФИКАЦИЯ И ТИПОЛОГИЯ КОНФЛИКТОВ

 

Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. По направленности конфликты делятся на вертикальные, горизонтальные, смешанные.

В вертикальных конфликтах участвуют лица, один из которых находится в подчинении у другого. В горизонтальных — участвуют лица, не находящиеся друг у друга в подчинении. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

На конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т. е. вертикальные и смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80% общего их числа. Такие конфликты наиболее нежелательны для руководителя: участвуя в них, он «связан по рукам и ногам». Ибо каждое действие и распоряжение в этом случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они будут в любом его шаге видеть происки по отношению к оппонентам. А поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется домыслами, преимущественно негативного свойства.

Уже из этого предварительного рассмотрения понятны некоторые установки руководителя: наибольшую осторожность проявлять по отношению к вертикальным конфликтам (стараться погасить их в зародыше).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первые приносят пользу делу, вторые — вред. От первых уходить нельзя, от вторых — необходимо.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые (как следует из названия) порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

По сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.

 

ЗНАЧЕНИЕ КОНСТРУКТИВНЫХ КОНФЛИКТОВ

 

Положительное разрешение конструктивного конфликта — это, прежде всего, устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти — объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование производства и управления.

Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и считаются созидательными.

Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам.

Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к конфликтам, кадровым потерям.

 

ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ

 

Конструктивные конфликты имеют объективные причины. Деструктивные конфликты своими причинами могут иметь как объективные, так и субъективные факторы.

Разрешаться конструктивные конфликты должны как в деловой, так и в личностно-эмоциональной сфере. Дело в том, что конструктивный конфликт, порожденный объективными причинами, в процессе его разрешения (что весьма длительно по времени) вызывает напряженные отношения между участниками этого конфликта. Поэтому полное разрешение конфликта должно означать как реакцию на объективные причины, так и устранение возникающих личных неприязненных отношений. Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения показаны на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Взаимосвязь между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения

 

В школе верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади. Ибо специалист знает, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Так же и в руководстве людьми. Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, разрешает их в зародыше.

Поэтому управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.

ПРИЧИНЫ КОНСТРУКТИВНЫХ КОНФЛИКТОВ

 

Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

• недовольство оплатой труда;
• неблагоприятные условия труда (отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);
• недостатки в организации труда;
• несоответствие прав и обязанностей;
• неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска);
• неудобный график работы;
• упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);
• необеспеченность заданий ресурсами;
• отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции;
• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
• конфликтогенные (т. е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15–20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;
• противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, — отдела технического контроля и др.).

ДЕЙСТВИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

 

Когда приступать к действиям? Этот вопрос касается в большей степени «горизонтальных» конфликтов, в которых руководитель не участвует.

Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию. Они боятся быть втянутыми в конфликт, боятся его эскалации и надеются, что все как-нибудь само собой разрешится.

Бывают ситуации, когда, в самом деле, третий — лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом. Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

Оставлять конфликт без внимания — это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не быть, но уж если случится…

Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ибо и конфликт и пожар страшны своим разрастанием.

Эскалация конфликта происходит по схеме (рис.2):

Общеколлективный конфликт

 

Межгрупповой конфликт

 

Межличностный конфликт

Рисунок 2. Схема эскалации конфликта

 

Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исходный конфликт обрастает новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают как снежный ком.

Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.

Первый этап разрешения конфликта: определение его истинных причин. Сущность этого этапа состоит в том, чтобы установить истинную (часто тщательно скрываемую или неосознаваемую) причину конфликта. Например, заботой о деле, принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от неугодного и занять его место.

Эта маскировка объясняется тем, что никто не хочет выглядеть склочником — ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллективе. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта верить в это становится более приятным.

Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, как и вообще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной, неблагородной причины придумывается некая благородная, якобы двигающая человеком.

Таким образом, первая задача руководителя — отыскать, где спрятано зерно конфликта, — является весьма непростой.

Несколько облегчает задачу такой подход: нужно попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно и конструктивные составляющие, и личностно-эмоциональные.