Конструктивные конфликты в организации

Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей.

Процесс урегулирования включает: уточнение информации и принимаемых решений, снятие постконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

• Выбор руководителем способа разрешения конфликта. Обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).
• Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива или совещание экспертов.
• Снятие постконфликтного напряжения. Руководителю целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ произошедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости.
• Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

Рассмотрим так же личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов.

Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

• организатор трудового процесса;
• специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;
• человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, регулирование, контроль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:

• представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т.п.);
• мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем и т.п.;
• консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

Несомненно, также, что любой руководитель должен быть в определенной степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания.

Очевидно, что от качеств, которыми обладает руководитель, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личным "магнетизмом".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возникновение конфликтов определяется и сложными ситуациями в деятельности трудовых коллективов, и недостатками в системе управления, и индивидуальными особенностями работников. Современный подход к конфликтным ситуациям в организации состоит не в подавлении их тем или иным способом (уход от конфликта, административное воздействие и т.д.), а во всестороннем анализе конфликта и выработке совместного решения с участием всех заинтересованных сторон. При общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все случаи жизни. Реальный практический опыт, развитие у себя навыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека – всё это является необходимой основой, на которой возникает умение разбираться в самой сложной ситуации и принимать правильное решение.

Как выяснилось, роль руководителя в управлении конфликтами очень велика, а подчас – решающая. Умение анализировать сложившуюся ситуацию, выбор верной стратегии выхода из неё, возможность направить события и их участников в позитивное русло – есть отличительные особенности грамотного руководителя, способного поддерживать в коллективе здоровую рабочую обстановку.

Что же касается устранения последствий конфликтов в организации, то это сопряжено со значительными затратами (материальными, эмоциональными). Для того чтобы предупреждать конфликты в организации, нужно проводить работу по профилактике и предупреждению конфликтов. Предупреждение конфликтов может быть реализовано в виде воздействия на поведение личности в организации, для приведения в соответствие организационных ролей работников с их функциями.

В книгах Д. Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», Г. Дж. Скотт «Конфликты и пути их преодоления» можно встретить рекомендации, соблюдение которых поможет снизить риск возникновения и развития конфликтов в организации по субъективным причинам, вот что предлагают авторы: во-первых, надо попытаться адекватно оценить собственное поведение в конфликтной ситуации; во–вторых, надо попытаться взглянуть на конфликтную ситуацию глазами другого человека (оппонента); в–третьих, нужно избегать выносить суждения по поводу действий и высказываний другого человека (оппонента); в – четвертых, должен быть контроль над своими эмоциями; в – пятых, вовлеките оппонента в процесс обсуждения спорных вопросов, даже если Вы можете взять инициативу на себя и в – шестых, надо учесть, что неправильно поданная или переданная информация может явиться базой слухов, а искаженная  информация - базой сплетен.

 Соблюдение этих несложных правил поможет снизить риск возникновения и «смягчить» развитие конфликтной ситуации, а в частности и в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СИТУАЦИЯ: «ВСЁ И СРАЗУ»

 

Действующие лица:

1. Екатерина 1. 25 лет, работает в компании менеджером по продажам более 2 лет. Зарекомендовала себе высокоэффективным и квалифицированным работником, «звезда». Имеет награды от руководства, благодарности от клиентов. На Екатерину 1 завязано много ключевых клиентов. Замужем, детей нет, супруг работает в другом городе в 600 км.
2. Екатерина 2. 27 лет, работает менеджером по продажам в данной компании 6 месяцев. Аккуратна, трудолюбива, имеет положительные отзывы и от клиентов, и от руководства. Исполнительна, неконфликтна, однако считает что справедливость -  это главное. Не замужем, детей нет, родители проживают в другом городе в 900 км.
3. Елена. 31 год, менеджер, в компании более 3 лет.  Требовательна к себе и другим, семью ставит на первый план. Замужем, есть дочь 6 лет. Проживает в городе.
4. Яна. 29 лет, руководитель подразделения, в котором работают данные сотрудники. Считает, что в большинстве случаев сотрудники должны действовать самостоятельно, без привлечения руководства, однако всегда готова оказать необходимое содействие в решении любых ситуаций.

Время и место действия: ноябрь месяц, составление графика на декабрь и январь для сотрудников подразделения.

Ситуация: все три сотрудника работают в одном подразделении, на аналогичных должностях, с равным функционалом. График работы у сотрудников сменный, рабочие дни понедельник-воскресенье, все сотрудники отдыхают только 1,2,7 января, 8 марта, 9 мая. График сотрудники составляют самостоятельно. Обязательное требование высшего руководства - ежедневно в офисе должно работать 2 менеджера, исключение составляют только случаи отпусков и больничных. При составлении графика иногда возникали конфликты, которые улаживались путем коллективного обсуждения, без привлечения руководителя.

Однако в преддверии Нового Года, составление графика переросло в конфликт. Сотрудники обратились к руководителю Яне с просьбой составить график, т.к. самостоятельно договориться о выходных не могут.

Сотрудники выдвинули следующие требования:

Екатерина 1: выходной на 30 и 31 декабря, 3 и 4 января. Екатерина1 заявила, что если эти выходные ей не будут предоставлены, она напишет заявление на увольнение, т.к. она хочет уехать на праздники к супругу в другой город.

Екатерина 2: 30,31 декабря выходной, 3 и 4 января тоже, т.к. хочет поехать к родителям. В случае отказа – пойдет на больничный, т.к. давно собирается на обследование.

Елена:  выходной 31.12, у ребенка утренник, который нельзя пропустить, готова пойти на крайние меры, вплоть до увольнения.

Итог: в коллективе конфликт, клиентам уделяется мало внимания, страдает бизнес.

Проблема: необходимо урегулировать вопрос с графиком работы, таким образом, что бы никто из сотрудников не покинул компанию,  а так же что бы было соблюдено требование высшего руководства.

 

План действий

1.Яна составляет график без  учета чьих-либо предпочтений
Плюсы	Минусы
все сотрудники находятся в одинаковом положении: «приказы руководства не обсуждаются» сплочение сотрудников (есть против кого дружить) дает возможность сотрудником обсудить все еще раз	кто-то из сотрудников может привести свои угрозы в действие сотрудники перестанут обращаться к руководителю за помощью
2. Яна предоставляет требуемые  выходные только одному «самому  заслуженному» сотруднику
Плюсы	Минусы
довольный «заслуженный сотрудник» развитие внутренней конкуренции соблюдение требований руководства	кто-то из сотрудников может привести свои угрозы в действие двое не получивших выходные сотрудников начнут конфликтовать с третьим «заслуженный сотрудник» поймет, что может манипулировать руководителем
3. Руководитель назначает ответственным  за составление графика Екатерину 2, полагаясь на ее чувство справедливости
Плюсы	Минусы
вероятно, будет найдено оптимальное для всех решение можно будет оценить способности нового сотрудника руководитель освободится от дополнительной нагрузки сотрудники поймут, что подобные ситуации находятся строго в их компетенции	кто-то из сотрудников может привести свои угрозы в действие остальные сотрудники попробуют оказать давление на Екатерину 2 сотрудники почувствуют отсутствие заинтересованности со стороны руководителя
4. Яна сознательно затягивает составление графика, рассчитывая, что сотрудники самостоятельно договорятся, когда пройдет обострение конфликта
Плюсы	Минусы
данный сценарий может сработать сотрудникам придется самостоятельно принять решение сотрудники поймут, что сценарий «перекладывания» ответственности не работает	подразделение перестанет нормально функционировать сотрудники могут посчитать, что ими пренебрегают сотрудники постоянно будут отвлекать руководителя просьбами решить их проблему
5. Руководитель предлагает Екатерине 1 оформить отпуск с 30.12 по 05.01.
Плюсы	Минусы
с 30.12 по 05.01. в подразделении может работать один менеджер (требование руководства соблюдено) появится возможность у других сотрудников продемонстрировать свои навыки в отсутствии «звезды»	на 31.12 все равно остается двое желающих получить выходной

 

План действий: Екатерина 1 оформляет отпуск с 30.12. по 05.01, Екатерине 2 Яна предоставляет выходные на 30, 31 декабря и 3-4 января. С Еленой достигается договоренность, что 31 декабря на период проведения утренника её на рабочем месте заменит Яна.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005.
2. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. – Питер, 2009.
3. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000.
4. Невлева И.М., Трунов А.А. Конфликтология в социальной работе. − 2005.
5. Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007.
6. Сайт http://www.aup.ru/books/m17/4_3.htm