Контрольная работа по "Менеджменту"

•   эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.

Из определения  линейной структуры непосредственно  видна ее неэффективность в случае "замыкания" всех управляющих  решений на руководителя данной линейной структуры, хотя в самой схеме существуют возможности оптимизации, путем перераспределения управляющих функций.

Функциональная структура управления. Недостатки неоптимизированной линейной структуры управления в определенной мере  устраняются в функциональной системе управления.

На рисунке  ниже приведен пример типовой функциональной структуры управления.

 

 

                                                                                   

 

 

 

 

 

 

Функциональную  структуру управления используют при  большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает  группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции  управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и  т. д.) в пределах их компетенции обязательно  для производственных подразделений.

Функциональная  структура управления нацелена на постоянно  повторяющиеся задачи, не требующие  оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.    

 Преимущества:

•   высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

•   расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

•   возможность роста и развития. Недостатки:

•   трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

•   длительная процедура принятия решений;

•   отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;

•   снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.       

 Главная  особенность таких структур в  том, что они относятся к  классу бюрократических структур. Они характеризуются статической  структурой управления. Поэтому  при возникновении разногласий  между разными функциональными  службами возникают сложности  согласования управляющих решений.

Линейно-функциональная структура  управления. Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.      

 Как правило, функциональные  службы не имеют права самостоятельно  отдавать распоряжения производственным  подразделениям.

 

 

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной  деятельности и структуры управления фирмы в целом. 

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения  вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают  линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и  сложнее ее управляющая система, тем разветвлений аппарат.

Преимущества:

•   единство и четкость распорядительства;

•   оперативное принятие и выполнение решений;

•   личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

•   профессиональное решение задач специалистами функциональных служб. 

Недостатки:

•   разногласия между линейными и функциональными службами;

•   противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

• неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными  менеджерами.

Таким образом, данный  тип управляющих структур интегрируя  свойства линейных и функциональных структур, еще не в полной мере отражает свойства адаптивных структур управления. 

 

Дивизиональная (отделенческая) структура управления.                          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В соответствии с дивизиональной структурой управления организация делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):

•  по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);

•  по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);

•  по географическим регионам (региональная и глобальная структуры управления).

Впервые такой тип структуры управления был применен в США в конце 20-х годов XX в. в автомобильной  промышленности и в производстве потребительских товаров. С 60-х годов  широко используется в Европе.

Отделенческие структуры управления отражают разные уровни специализации управления. По сути, она отражает свойства  функциональных систем управления.

Матричная структура управления.       

 Матричная  структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например, функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами. заказами.        

Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда  должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые  определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.                   

                                                                                         

             

 Матричные структуры управления можно использовать во многих отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.        

 Преимущества:

•   гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

•    возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

•   формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

Недостатки:

•    сложность, громоздкость;

•   проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;

•   частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.       

 Матричные  структуры управления с полным  правом можно отнести к адаптивным  системам управления. В таких  системах существуют два уровня  взаимодействий. Один уровень по  вертикали отношения подчиненности  (суб-ординации), а другой - по горизонтали, где также существуют отношения суб-ординации.        

 Недостатки  данных систем управления можно  во многом устранить, используя  адаптивные системы управления. в основе которых лежат многоуровневые ролевые монады. Они позволяют легко и естественно формировать и перенастраивать матричные структуры управления. Подобные структуры управления позволяют решать самые разные задачи с использованием одного и той же ролевой концепции структуры управления.

 

 

Конгломеративная (смешанная) структура управления.   

 Конгломерат  не является установившейся и  упорядоченной структурой; он предполагает  возможность приобретения всей  организацией формы, наиболее  целесообразной в той или иной  конкретной ситуации. Так, в одном  отделении фирмы может использоваться  продуктовая структура, в другом - региональная, а в третьем - матричная.                           

                                                                              

                  

 Уже  из сути этой структуры следует,  что данная  структура  управления несет в себе много смыслов, что это многоцелевая система управления. Поэтому в такой системе должно уделяться много внимания проблемам стратегии управления.    

 Руководство  высшего звена конгломерата отвечает  за долгосрочное планирование, разработку  политики, координацию и контроль  действий во всей организации.  Эту центральную группу окружает  ряд независимых фирм, которые  практически автономны в принятии  оперативных решений. Они подчинены  основной компании в вопросах финансов, удержании затрат в пределах, установленных для всего конгломерата, и в достижении намеченных показателей прибыльности. Выполнение этих функций находится в ведении руководства соответствующей экономической единицы.        

 Фирмы,  входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные  структуры по двум причинам:

1) развитие  диверсификации деятельности фирм  зачастую затрудняется рамками  какой-либо системы или структуры;

2) при  сохранении собственных организационных  структур фирмы, входящие в  конгломерат, могут быстро свертывать  и развертывать деловую активность  в различных областях с минимальным  нарушением сложившихся связей. Фирмы, входящие в состав конгломерата, слабо или несущественно зависят одна от другой. Это позволяет руководству конгломерата продать любую, входящую в его состав фирму в случае ее неудовлетворительной деятельности и купить более перспективную, и все эти изменения никак не скажутся на деятельности других подразделений конгломерата.       

 Конгломератную  структуру управления целесообразно  применять в наукоемких отраслях, где при необходимости можно  быстро прекратить выпуск устаревших  видов продукции и перейти  к новым. 

Высокая структура организации.         

 Высокая  структура организации используется  в средних и крупных фирмах, которые решают сложные задачи, требующие координации усилий  в условиях достаточной определенности  и стабильности. Отличается большим количеством уровней по сравнению с количеством работников. При этом на каждого руководителя приходится меньше подчиненных за счет их перераспределения между уровнями следующих порядков. Необходимо прикладывать большие усилия для налаживания вертикальных коммуникаций (руководитель - подчиненные).                  

                                                                                            

   

Преимущества:

•   достижение эффективной координации и контроля деятельности; 

•    обеспечение большей безопасности и удовлетворение потребностей подчиненных;

•   невысокий уровень перегрузки менеджеров.   

  Недостатки:

•   длинные вертикальные каналы коммуникации, что приводит к замедлению     

 обмена  информацией и ее искажению;

•   удаленность главы фирмы от исполнителей;

•   замедление процесса принятия решений;

•   долгий карьерный путь менеджеров;

•   развитие у сотрудников подразделений чувства обособленности от проблем фирмы.

Плоские организационные структуры.        

 Плоские  организационные структуры применяют  в небольших фирмах при решении  сложных задач в условиях значительной  неопределенности. В таких структурах  сравнительно немного уровней  управления, поэтому каждому руководителю  подчинено больше сотрудников  в сравнении с иерархическими (бюрократическими) структурами.                        

                                                                                

   

         Преимущества:

•    простые коммуникации;

•   децентрализация в управлении;

•    менее формальные связи между руководителями и подчиненными;

•    более легкое установление горизонтальных связей, необходимых для координации выполнения нечетко определенных задач;