Контрольная работа по "Менеджменту"

Роттер утверждает, что  ключ к предсказанию того, что человек  будет делать в данной ситуации, лежит в понимании потенциала поведения. Под этим термином понимается вероятность данного поведения, «встречающегося в какой-то ситуации или ситуациях в связи с каким-то одним подкреплением или подкреплениями».

По Роттеру, ожидание относится к субъективной вероятности того, что определенное подкрепление будет иметь место в результате специфического поведения.

Роттер определяет ценность подкрепления как степень, с которой  мы при равной вероятности получения  предпочитаем одно подкрепление другому. Используя эту концепцию, он утверждает, что люди различаются по своей оценке важности той или иной деятельности и ее результатов. При возможности выбора для некоторых посмотреть баскетбол по телевидению важнее, чем поиграть с друзьями в бридж. Также одни любят долгие прогулки, а другие — нет.

Четвертой и последней  переменной, используемой Роттером для  прогноза поведения, является психологическая  ситуация с точки зрения индивидуума. Роттер утверждает, что социальные ситуации таковы, какими их представляет наблюдатель. Роттер полагает, что если данные обстоятельства окружения воспринимаются человеком определенным образом, то для него эта ситуация будет именно такой, какой он ее воспринимает, независимо от того, насколько странным покажется его трактовка другим.

7. Назовите  основные отличительные особенности  американской модели лидерства.

 

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее  время начинает приобретать отдельные  черты японской модели.

Во многом особенности  этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Характеристики	Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания  собственного "Я", нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, переход  к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению  по службе	Жизненный опыт, хорошее  знание производства. Медленное должностное  продвижение	Высокая квалификация, способность  к обучению. Перемещение в должности  происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы  повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой  специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения  по принципу консенсуса; решение принимается  долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к  фирме и работе	Пожизненный найм, переход  в другую фирму считается неэтичным  поступком. Главные мотивы поведения  сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив  — экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты

8. На каких  принципах основана японская  модель лидерства.

 

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила  перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

 Руководители японских  предприятий осуществляли свои  задачи, сначала применяя традиционные  методы управления к новым  условиям, а затем с помощью  усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

 Японское общество  однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

 Вопрос о том,  какие черты человека окажутся  достаточно прочными для того, чтобы на них можно было  опереться в условиях быстрого  изменения общественной психологии  и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды:

"Тот, кто является  руководителем организации, должен  прежде всего сделать свое  управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией".

 Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

 Японцы восприимчивы  к новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

9. Каковы  плюсы и минусы группового  мышления?

 

Группово́е мышле́ние— психологический феномен, наблюдаемый  среди людей, полностью идентифицирующих себя с определённой социальной группой, внутри которой конформизм или желание социальной гармонии приводят к некорректному или девиантному принятию решений. В такой ситуации единомыслие приобретает бо́льшую ценность, чем следование логике и рациональному мышлению. Уровень конформизма при этом значительно возрастает, существенная для деятельности группы информация подвергается тенденциозному толкованию, культивируется неоправданный оптимизм и убеждение в неограниченных возможностях группы. Информация, которая не согласуется с принятой линией, членами группы игнорируется или значительно искажается. В результате складывается впечатление о единогласном принятии решений. Групповое мышление нередко имеет далеко идущие социальные и политические последствия, многочисленные примеры чего есть в истории.

Многочисленные сравнения продуктивности работы групп и индивидуальностей показывают преимущество групп. Коллективное решение является более сбалансированным, в нем отсутствуют крайности и индивидуальные ошибки. Группа наблюдательнее и обладает большей информацией. Групповое обсуждение проблемы воспитывает ответственность участников. Опыт групповой работы положительно влияет на дальнейшую деятельность каждого сотрудника – перспективная роль работы в команде несомненна.

В тех случаях, когда  в компании существует достаточная демократичность, и в решении вопросов могут принимать участие специалисты разных уровней, разделяющие между собой функции и ответственность, командная работа становится весьма эффективной.

Одним из важных факторов групповой работы является роль «лучшего» или «креативнейшего». В некоторых компаниях он просто решает проблему на виду у «зрителей», состоящих из тех, кто привык «выезжать» за счет других (free-rider). Одновременно «лучшему» приходится бороться с конформизмом тех, кого можно назвать «жандармом умов» – нужно тратить время и доказывать очевидное. Доказать неочевидное становится практически невозможно. В таких ситуациях, вероятно, правильнее ограждать «лучших» сотрудников от рутины, отвлекающих факторов и нападок коллег – один сотрудник будет эффективнее «коллектива».

Некоторые коллективы настолько  монолитны, что всеобщая лояльность участников не позволяет им отклониться  от генеральной линии. Этические  принципы, целесообразность и разум  отступают перед боязнью нарушить «корпоративную идиллию». Наибольшую ценность представляют взгляды директора или высокопоставленного «старожила».

Минусами консервативного  группового мышления являются: слепая вера в правоту лидера и неуязвимость компании, необоснованный оптимизм, примитивные  взгляды на деятельность конкурентов, нивелировка ответственности, иллюзия единодушия, внутренняя цензура всех членов группы, появление добровольных «жандармов умов», защищающих руководителя от неудобной информации. Интересно отметить, что в стрессовых (или кризисных!) условиях такой коллектив еще более сплачивается, ища друг у друга поддержки и одобрения – «менеджеры» сбиваются в «стадо».

Метод «мозговой атаки» (буквально, «шторма»), получивший название в 1950-х годах, является эффективным  инструментов работы тех компаний, где культивируется свободное, незашоренное сознание сотрудников. Основные идеи метода – преодолеть субъективность мышления, взглянуть по-новому на проблему и сплотить креативность одних людей с рациональностью других. Важно привлечь к участию разнопрофильных специалистов, ведь некоторые решения могут находиться на стыке различных областей.

10.Какие  стили харизматического лидерства  вы знаете?

 

Харизматическое лидерство  — это лидерство, построенное  на энергетике, обаянии, умении вдохновлять, вести за собой. В большинстве случаев формальный лидер, обладающий харизмой, одновременно является и неформальным: он пользуется уважением и симпатией коллег не только как руководитель, но и как человек. В харизматической модели лидерства есть существенные плюсы. Такому лидеру нередко не нужно прибегать к дополнительным материальным стимулам, так как сама его личность является сильным мотивационным фактором для подчиненных. Он обычно входит в их референтную группу, поэтому его похвала, внимание или критика могут оказывать очень сильное влияние на сотрудников. Харизма — сильный фактор воздействия, поэтому таким лидерам часто удаются прорывы, мобилизация подчиненных в условиях кризиса и форс-мажора. Харизматический лидер легко сплачивает людей и создает отличные команды. Как правило, его подчиненные демонстрируют высокий уровень лояльности и приверженности.

Существует два варианта харизматического лидерства — назовем  их мягкой и жесткой харизмой.

Лидера с мягкой харизмой любят, уважают, но не боятся. Он скорее склонен мотивировать и убеждать, нежели запугивать и наказывать. Как правило, с ним советуются в сложных ситуациях, обсуждают свои ошибки и промахи, к нему чаще обращаются за поддержкой. Однако мягкий харизматический стиль может иметь такие минусы, как снижение субординации больше, чем это возможно, ослабление дисциплины, некоторые элементы вседозволенности.

Жесткая харизма —  это «страшное обаяние и пугающая сила». Такой человек, безусловно, привлекает к себе, иногда даже завораживает, но при этом внушает определенный страх  подчиненным. Плюсы и минусы такого стиля лидерства диаметрально противоположны предыдущему варианту, поэтому не буду тратить время на их перечисление.

 

 

 

11.Назовите  основные стили в «управленческой  решетке» Блэйка и Моутон, модели  жизненного цикла Херси и Бланшара  и четырех системах Лайкерта?

 

11.1. основные стили в «управленческой решетке» Блэйка и Моутон.

 

Управленческая решетка  Блейка-Моутона -- концепция, разработанная  в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком  и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о  человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве»  также по шкале от 1 до 9. Стиль  руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы:

1.1 — страх перед  бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 — дом отдыха (социальное  руководство). Руководитель сосредоточивается  на хороших, теплых человеческих  взаимоотношениях, но мало заботится  об эффективности выполнения  заданий. 

9.1 — авторитет —  подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 — организация (производственно-социальное  управление). Руководитель достигает  приемлемого качества выполнения  заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 — команда. Благодаря  усиленному вниманию к подчиненным  и эффективности, руководитель  добивается того, что подчиненные  сознательно приобщаются к целям  организации.