Контрольная работа по «Менеджменту»

Последний этап – завершение делового совещания и составление протокола. Глава при подведении итогов обсуждения, обобщая важнейшие положения,  выясняет у присутствующих, все ли его правильно поняли: обычно он обращается к присутствующим  с такой фразой: “Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?” После того, как он убеждается в правильности реакции участников совещания, совещание завершается.

Все присутствующие получают протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

 

 

 

 

6. Причины конфликтов  в организации

Работающие в организациях люди в силу своего различия по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Чтобы эффективно управлять ими, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как можно их разрешить.

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.12

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов:

• конфликт целей;
• конфликт, вызванный расхождением во взглядах;
• чувственный конфликт.

Исходя из уровней организационного взаимодействия можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.

Я приведу несколько причин возникновения конфликтной ситуации на примере организации, в которой работаю, а именно в администрации муниципального района город Нея и Нейский район.

Безусловно, перечислить  все   возможные   причины   возникновения   конфликта   в организации не  представляется  возможным.  Основными  из   них   являются ограниченность ресурсов, которые нужно  делить,  взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представленных  ценностях,  различия  в  манере поведения,   в   уровне   образования,   а   также   плохие    коммуникации, несбалансированность  рабочих  мест,  недостаточная  мотивация  и  т.  д. 

В организации ресурсы всегда ограничены. Например, конфликтная ситуация может возникнуть между зам.главы или управляющим делами и отделом экономики по поводу несвоевременного или вовсе не выделенного трнспорта для организации еженедельного развоза предпринимателям и организациям приглашений на комиссию по мобилизации доходов. Вследствие чего понижается явка, что в свою очередь сказывается на работе отдела. Поэтому руководство  должно  решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между  разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть  целей  организации. Или случается, что  отделе происходит поломка компьютерной техники, которая необходима для нормального протекания рабочего процесса. Процесс восстановления по каким-то причинам затягивается. Одновременно появляется еще одна причина конфликта – взаимозависимость задач. Зав.отделом может объяснить низкую производительность труда неспособностью зав.хозяйством быстро организовать ремонт техники. Зав.хозяйством, в свою очередь, винить бухгалтерию в том, что не выделены средства на устранение поломки и т.д.

Причиной другого конфликта могут послужить различия в целях. Специализированные  подразделения (отделы)  организации  и  даже подгруппы формируют свои цели,  несут  ответственность  за  их  достижение, получают плату  за  конечный  результат. Поэтому  подразделения  и  рабочие группы  могут  уделять  больше  внимания  их  достижению,  чем  целям   всей организации.  Причиной  конфликта,  как  правило,  является  и  то,  что  ни функции, ни средства, ни  обязанности,  ни  власть,  ни  ответственность  не распределены  четко  по  подразделениям  и  рабочим  местам. Поэтому нередко возникают конфликтные ситуации между отделами администрации. Распределение обязанностей, которые должен выполнять конкретный отдел четко не определено. Возникают ситуации, когда для того, чтобы выполнить конкретную задачу приходится обращаться в другие отделы за информацией, а иногда полностью передавать решение вопроса. Конфликт возникает когда представители отделов не могут договориться о том, кто это должен выполнять. Или наоборот, возникает структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства отделом.

Часто причиной конфликта служит неудовлетворительная коммуникация. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. При  этом возможны три различные ситуации:  информация,  отправленная  А,  никогда  не достигает Б; информация искажается отправителем или  лицом,  передающим  ее; получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

Например, организационный отдел не донес, или несвоевременно сообщил ту или иную информацию работникам других отделов. Это приводит к неподготовленности, необдуманности принятия каких-либо решений работниками отделов.

Кроме того, так как в организации осуществляет деятельность достаточно большой коллектив, то время от времени происходят конфликты, связанные с неправильной передачей информации, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его  участниками  снижается  уровень  коммуникаций,  начинают  формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения -  все это  приводит  к  усилению  и  продолжению  конфликта.

Безусловно, как и в любых других организациях, где работают люди не обойтись без межличностных конфликтов. По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов: а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней; б) конфликты между рядовыми сотрудниками; в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга (замами главы). Например, между зав.отделом экономики и главой администрации. Передавая выполнение задания, руководитель четко не сформулировал итог работы. Происходит часты возврат работы на переделывание или доработку без каких-либо конкретных замечаний.

Еще одной причиной возникновения конфликта являются различия в психологических особенностях. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов.

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте.

Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между управляющими и работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.

 

Заключение

 

Организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Особенно много проблем в области организации менеджмента имеется в настоящее время в России в силу особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Менеджмент организационный представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функции организации, а также на теорию и практику менеджмент, опирающегося на приоритет общегосударственных принципов и решения организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятие управленческих решений.

Можно выделить несколько признаков хорошей организации:

1.Эффективный набор и  селекция. Новые люди, нанимаемые  в организацию,

способны быстро приобретать требуемые навыки, имеют позитивное отношение к рабочим взаимоотношениям и могут расти вместе с фирмой.

2.Ясная организационная  структура. Распределение власти, ответственности  и ролей дают гибкую организационную структуру, соответствующим методам работы, применяемым на фирме.

3.Адекватный контроль. Отдельные  лица имеют ясное направление  и цель в

работе, которое они полностью осознают. Контроль осуществляется теми, кто владеет необходимой информацией.

4.Квалификационное обучение. Люди быстро осваивают новые  навыки и “идут в ногу” с передовыми требованиями в области их работы.

5.Высокая заинтересованность. Общий уровень воодушевленности  и энергичности в организации очень высок. Люди стремятся быть активными, и эта активность направляется на достижение целей компании.

6.Удачная коллективная  работа. Люди хорошо совместно  работают. Они быстро формируют эффективные рабочие группы, которые используют доступные ресурсы, дают результат и разумно обращаются со своим временем.

7.Понятные цели. Организация  прояснила наиболее общие из своих целей, и

определило свою миссию. Эти цели сформулированы в терминах, понятных каждому работнику.

8.Честное вознаграждение. Те, кто вносят наибольший вклад  в благосостояние организации, получают наибольшее вознаграждение. Система оплаты в общем воспринимается как честная и справедливая с учетом более широких экономических ограничений. Помимо ощущения адекватности денежного вознаграждения, люди чувствуют, что их работа оценена и морально поощряются за свои услуги.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

1. Андреева С.Г., Горская Т.А. Психологические основы управления персоналом. СПб, 1997.
2. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 288 с.
3. Бандурин А.В., Чуб Б.А., Стратегический менеджмент организации: М., «Маркетинг-Микс», 2002.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2008. — 400 с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : ТК Велби, Издательство «Проспект», 2007. – 512 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2002.  – 288 с.
7. Деловое общение: Учебное пособие / Авт. – сост. И.Н. Кузнецов. — 3-е изд. — М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2009. — 528 с.
8. Зиновьев В.Н., Зиновьева И.В. Менеджмент: Учебное пособие. — 2-е изд. — М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2008. – 480 с.
9. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR. СПб, 1997.
10. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М., Маркетинг, 2003.
11. Пугачев В.П.  Руководство персоналом организации: Учебник для студентов. – М.:Аспект Пресс,2005. – 279 с.
12. Тебекин  А.В.  Менеджмент  организации:  Учебник /  А.В. Тебекин, Б.С.  Касаев — М. : КНОРУС, 2007.
13. Шоннеси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Прогресс, 1999. – 420 с.

Приложение 1

 

 

 

 

 

Рисунок 1. - Место категории "функции управления" в управленческом процессе

 

 

 

Приложение 2 
Таблица 1. Функции современного предприятия

Основной используемый ресурс	Функция предприятия
Время	Планирование
Потребитель	Маркетинг
Бизнес	Предпринимательство
Деньги	Финансы
Люди	Организация
Технологии	Производство
Идеи	Инновация
Данные	Информация
Культура	Социальное развитие