Контрольная работа по «Управленческое консультирование в п/к »

     · Экспресс-диагностика компании клиента и выделение целевой группы, которая должна быть обучена. Дискуссия с клиентом об "отправной точке" для разработки программы обучения ("трейнингового дизайна") должна включать вопрос о том, почему трейнинг следует рассматривать как эффективное решение проблемы.

     · Детальная оценка потребности в подготовке кадров. На основе пожеланий клиента должны быть проведены интервью с членами целевой группы.

     · Презентация для клиента первого дизайна деятельности по обучению, включая ключевые моменты и предлагаемые упражнения для обучения мастерству и практическим навыкам.

     · Проект учебных материалов, включающий образцы кейсов (конкретных ситуаций) и других разработок, которые будут использованы преподавателями и обучаемыми.

     · Хронологические журналы или дневники обучаемых, в которых они могли бы собирать собственные обучающие моменты. Обучение может осуществляться в любое время в процессе работы, а не только в ходе отдельного во времени процесса обучения.

     · Анализ реального выполнения программы обучения.

     Вопрос  повышения квалификации и необходимость  для компаний тратить большие  средства на эти цели продолжает оставаться объектом для обсуждения руководителями повсеместно. Важно отметить, что  компании, которые вкладывают средства в развитие своих сотрудников, всегда успешно функционируют и показывают поразительную гибкость к переменам.

     В России содержание деятельности по управлению кадрами за последние годы резко  изменилось, прежде всего в связи  с изменениями в окружающей экономической, социальной и политической среде.

     Работа  с персоналом стала больше концентрироваться  на вопросах кадровой политики, формирования модели современного менеджмента, кадровой адаптации к изменяющимся условиям, формирования мобильных систем поощрения и вознаграждения, формирования на предприятии устойчивых элементов корпоративной культуры - системы ценностей, норм, правил поведения, традиций и т.п.

     На  этапе анализа и диагностики  консультант должен получить данные о существующей на предприятии практике управления человеческими ресурсами и их развития, иными словами – выявить максимально возможные данные о состоянии и тенденциях изменения в организации кадровой работы. С этой целью следует наладить сбор данных как в кадровых службах, так и во всех других подразделениях предприятия.

     Методика  анализа и диагностики очень  разнообразна - отчеты кадровой службы, распоряжения руководства, сведения о  передовиках и прогульщиках, записи о нарушениях трудовой дисциплины, правил техники безопасности, жалобах, несчастных случаях и т.п. Сравнительный анализ такого рода данных позволяет определять причины текучести кадров, увеличения затрат, величину потерянного времени, оценить влияние кадровой политики предприятия на общую эффективность.

     Наряду  с анализом письменного материала следует проводить анкетирование, тесты, беседы и интервью. Особенно полезны развивающие интервью, позволяющие в диалоговом режиме с респондентом углублять и расширять обсуждаемые проблемы, постепенно переходя от одной к другой, но при этом продолжать управлять процессом интервьюирования.

     Следует отметить специфику проводимых интервью или бесед в случаях консультирования по кадровым проблемам - их конфиденциальность. Это обязывает консультанта работать на очень высоком моральном уровне, добиваться своим поведением соответствующего доверия. "В благодарность за это" при правильной организации доверительной беседы или интервью консультант может получить очень много новой, часто неожиданно откровенной информации о состоянии дел на предприятии не только в области кадровой работы, но и в других областях.

     В Приложении приведены примеры вопросов, которые рекомендуется ставить во время бесед, анкетирования или интервью консультанту по кадровым проблемам.

     Одним из способов представления полученной информации и проведения сравнительного анализа является матрица "Анализ кадрового потенциала", в которой отражены нормативная (официальная) кадровая политика, фактическая кадровая политика (используемая на предприятии) и результаты сравнительного анализа двух политик, реализуемых за определенный период анализа. Ниже приведена иллюстрация этой матрицы на некоторых элементах кадровой работы - найм персонала, повышение квалификации кадров и управление карьерой работников (см. табл.).

     Матрица "Анализ кадрового  потенциала предприятия" (условные данные за последние 12 месяцев)

 

     Результаты  анализа и диагностики организации  кадровой работы на предприятии должны содействовать ответам на вопросы: Следует ли выработать политику кадровой работы (вообще или новую)? Следует  ли уточнить или изменить реализуемую политику? Какие элементы системы управления персоналом или отдельные аспекты кадровой работы следует совершенствовать? Кроме того, эти же результаты служат основой рекомендаций по реализации практических мероприятий совершенствования кадровой работы, например, по улучшению механизмов найма и расстановки кадров, по улучшению систем оценки и аттестации кадров и их вознаграждения, по улучшению отношений между администрацией и рабочими и в целом психологического климата на предприятии.

     Пример  в области консультирования по управлению персоналом в России

     Крупная организации поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата  из предоставленных рынком труда. Слишком  часто кандидаты предпочитали другие компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту обратились за помощью для улучшения ситуации.

     Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны были работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации. Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления кадрами так, чтобы руководители среднего звена вовлекались в деятельность по отбору кандидатов на более ранней стадии и чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в оценку сотрудников.

 

2.(44) Объекты консультирования по организационным изменениям. 

Консультационные  услуги чаще всего осуществляются в  форме консультационных проектов,  а не в форме устных,  разовых советов.  Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними. Предоставляемые консультационной компанией услуги могут принимать следующие основные формы:

1. Аналитическая  деятельность  (анализ и оценка  внутрихозяйственной и финансовой  деятельности предприятия-клиента,  анализ инвестиционных проектов,  исследование деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.).

2. Прогнозирование  (на основе проведенного анализа  и используемых консультантом методик – составление прогнозов по указанным выше направлениям).

3. Консультации  по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом.

4. Проверка  состояния деятельности предприятия-клиента. 

5. Участие  в деятельности предприятия-клиента  (стратегическое планирование,

решение совокупности проблем, связанных с  организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.). Процесс консультирования включает двух партнеров —  консультанта и клиента. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях,  оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант  (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за этуработу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.

Существуют  определенные принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия с клиентом. Следование им не только обеспечивает этичность профессионально деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия.

1-ый  принцип. Доброжелательное отношение  к клиенту.  Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать.

2-ой  принцип. Ориентация на ценности  и нормы клиента. Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них.

3-ий принцип. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя, консультант полностью берет ответственность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение и все неудачи будут приписаны консультанту.

4-ый  принцип. Анонимность. Любая информация  не может быть передана без  его согласия в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей - либо жизни.

5-ый  принцип. Разграничение личных  и профессиональных отношений:  консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию.

6-ой  принцип. Включенность клиента  в процесс консультирования. Клиент  должен чувствовать себя максимально включенным в процесс выработки рекомендаций.

СУБЪЕКТЫ  И ОБЪЕКТЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ. ВИДЫ И ФОРМЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Консультант может помочь клиенту лишь в том  случае, если понимает стоящие перед ним проблемы, а клиент ценит его помощь. Опытные консультанты обычно исповедуют открытый подход к жизни, к работе и стремятся следовать четырем принципам:

1. Быть  естественным и говорить то, что  думаешь. Не пользоваться своими советами для манипулирования человеком или получения личной выгоды.

2. Выражаться  ясно и конкретно, чтобы быть  правильно понятым. 

3. Уметь  понять, что чувствует другой  человек, и точно оценить то состояние, в котором он находится.

4. Быть  готовым вскрыть неудобные факты  и чувства, не теряя при этом изначального уважения к другому человеку.

Различают внешних и внутренних консультантов.  Внешние консультанты —  это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора;  внутренние консультанты —  это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации. 

Как внешним, так и внутренним консультантам  приходится сталкиваться со многими проблемами в процессе сотрудничества с клиентами. Так иногда трудно добиться независимости и объективности.  Это происходит,  если нечетко определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах организации, если консультанты используются для всего,  что приходит в голову руководящему сотруднику,  и знают,  что должны угодить высшему руководству или непосредственно клиенту, а не дать беспристрастное суждение.  Служба внутреннего консультирования,  которая имеет низкий статус и лишена доступа к внешнему руководству, не сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне, а ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием.

     К внешним консультантам относятся следующие основные типы консультационных организаций:

1. Крупные  многофункциональные консультационные  фирмы,  в штате кото-рых числятся 500—1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20  или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и сложными проблемами; их называют  «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг».  Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.