Систематизация  данных начинается еще до того, как они появились, путем установления критериев их табулирования. Дальнейшая систематизация и корректировка ее критериев осуществляются в процессе выявления фактов и после его завершения. Как количественная, так и иная информация должна быть систематизирована.

     Систематизация  данных, применяемая консультантами, проводится по следующим критериям:

     • по времени — указывает тенденции, темп изменений случайные и периодические колебания;

     • по месту (или организационным подразделениям) — помогает исследовать проблемы и находить решения, связанные со специфическими условиями;

     • по ответственности за факты и события — во многих случаях ответственность не идентична с тем местом (подразделением), где был выявлен данный факт;

     • в соответствии со структурой единиц и процессов — используемые материалы, продукция или же завод и оборудование могут быть систематизированы с разных точек зрения, при этом важно определить, как изменения составных элементов влияют на единицу в целом (действия должны быть направлены на те компоненты, которые значительно влияют на общие результаты);

     • по воздействующим факторам — это подготовительный этап в функциональном и причинно-следственном анализе. Во многих случаях простая систематизация (по одному критерию) недостаточна, и тогда применяется перекрестная систематизация, которая включает сочетание двух и более переменных.

     Подготовленные  и систематизированные данные анализируют для выявления взаимосвязей, соотношений и тенденций. В зависимости от характера проблемы и цели консультативного задания данные можно анализировать по-разному. Часто используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия), а также различные другие методики, включая математическое моделирование или графическое построение.

     Статистические  и другие методы количественного  анализа имеют смысл только в  том случае, если могут быть выявлены качественные связи. Основная задача — установить наличие специфической взаимосвязи между различными факторами и событиями, описываемыми данными и, если она существует, изучить ее характер. По возможности взаимосвязь определяют количественно и выражают как функцию (в математическом смысле этого термина), где одна или несколько зависимых переменных находятся в специфической зависимости от одной или нескольких независимых переменных. Цель — выявить и определить взаимосвязи, которые носят существенный, а не случайный характер.

     Часто зависимости выражаются и измеряются с помощью относительных величин. Они помогают: определить, дают ли затраты  на какого-либо рода деятельность соответствующий  выход продукции, изучить, правильно  ли сбалансированы ресурсы и обязательства; отразить внутреннюю структуру какого-либо ресурса.

     Используется  также метод причинно-следственного анализа, цель которого — выявить причинные связи между условиями и событиями. Они дают ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы. Следует указать некоторые трудности и недостатки причинно-следственного анализа. Часто наблюдаются условия, которые влияют друг на друга, и есть опасность принять причину за следствие.

     При диагностировании проблем предпринимательства  и управления консультанты сталкиваются с цепью причин и следствий. Допустим, что консультант установил, что снижение уровня сбыта и доходов является причиной плохого настроения в коллективе. Каковы в таком случае причины плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина — потеря важного зарубежного рынка. Но почему потерян этот рынок? Это произошло из-за серьезных ошибок в политике ценообразования. Почему были допущены эти ошибки? Следует искать ответ на этот вопрос и т.д. Суть дела состоит в том, как глубоко надо идти в поиске основной (или первичной) причины. Здесь также следует помнить прежде всего о цели. Часто проблема имеет две или несколько причин, хотя одна из них может быть более важной, чем другие. Часто происходит и обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий.

     На  зависимости и факторы, влияющие на изменения, можно взглянуть также  с помощью анализа силового поля, разработанного Куртом Левиным. При таком представлении существующее состояние дел в организации считается равновесным состоянием двух групп сил, действующих в противоположных направлениях: побуждающие силы способствуют движению в сторону изменений, в то время как ограничивающие силы мешают этому движению. В ходе анализа эти два вида сил выявляются и оценивается их относительная величина. Изменения происходят при нарушении равновесия. Сравнение — важный аналитический инструмент, тесно связанный с описанными выше методическими подходами.

     Так как вся консультационная работа концентрируется на действии, она  в основном ориентирована на будущее. Независимо от того, имеет ли консультант дело с коррективной, прогрессивной или творческой проблемой, всегда возникает вопрос: что следует делать? Это придает анализу фактов особый уклон, поскольку надо собрать не только информацию о существующих реальностях, но и выявить данные о ситуации, которая еще не существует. Иными словами, речь идет в некотором роде о прогнозировании. Многие будущие события и взаимосвязи могут быть предсказаны. Поэтому так важно анализировать, как меняются данные, описывающие рассматриваемую организацию и окружающую ее среду.

     К сожалению, наиболее распространенный подход к анализу будущих тенденций  — простая экстраполяция. Но в периоды быстрых технологических, социальных и других изменений прошлые тенденции не сохраняются в будущем, а существенно меняются. Данные по будущим тенденциям, взятые из различных внешних источников информации, надо изучать с осторожностью, убеждаясь в их достоверности.

     В заключение следует сказать, что  для консультанта по вопросам управления аналитический и синтетический методы являются двумя сторонами одной медали: анализируя факты, он все еще чаще использует синтез — выявляет основные зависимости, тенденции и причины, дифференцируя фундаментальные и второстепенные события и определяя факторы и условия, которые нужно изменить для осуществления перемен во всем процессе или в организации в целом.

     Обратная  связь с клиентом

     Обратная  связь предоставляет клиенту информацию, которая может: сообщить ему нечто новое и важное относительно его организации; позволить ему понять, какой метод применяет консультант и как он продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оставаться на правильном пути или, если необходимо, изменить направление исследований. Понятие обратной связи подразумевает, что к клиенту идет не просто любая информация, но собранная, проанализированная и отобранная консультантом при работе с клиентом.

     Обратная  связь — это не больше, чем  просто отчет о проделанной работе_;|(поэтому она нужна тогда, когда может служить определенной цели. Примером может быть обычай, когда обратная связь показывает клиенту, что собранные до настоящего момента данные указывают на наличие какой-то новой проблемы, не предусмотренной при обсуждении и планировании первоначального задания.

     Консультант хочет показать, что не терял время  даром и может поделиться важной информацией. Но произвести впечатление  на людей — не цель. Клиент должен интересоваться информацией, иметь  возможность на нее реагировать  и побуждаться ею к действиям, информация по обратной связи не означает, что клиенту сообщают о том, что он уже знает. Если собранная информация содержит факты, действительно новые для клиента, указывающие на неожиданные связи между причиной и следствием или же на скрытые достоинства и недостатки, тогда обратная связь целесообразна.

     Многие  консультанты используют индивидуализированную устную обратную связь с ведущими руководителями организации-клиента, другие — письменную, например промежуточные отчеты, памятки. Довольна распространена такая форма, как встречи с различными группами в организации-клиенте, которые могут дать ценную дополнительную информацию и помочь консультанту сконцентрировать исследование на основных вопросах. Они всегда выявляют отношение к рассматриваемой проблеме и применяемому подходу.

     Окончание диагностического этапа дает хорошую  возможность для обратной связи. Прежде чем представить диагностический  отчет, консультант может счесть целесообразным предложить провести одну или несколько встреч для рассмотрения основных результатов, что поможет ему выявить и заполнить последние пробелы в анализе, а также подготовить клиента к выводам, которые будут потом ему официально представлены.

     2. Планирование действий

     С планированием действий процесс консультирования вступает в свой третий этап, который включает поиск идей для возможных решений диагностированной проблемы, разработку и оценку альтернативных вариантов решений, представление клиенту предложений по осуществлению изменений.

     Более чем важна плавность перехода от второго этапа к третьему. Основы для эффективного планирования действий закладываются высококвалифицированной диагностической работой, т.е. детальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также фактов и сил, влияющих на процесс перестройки в организации-клиенте. Диагноз дает основные ориентиры для выработки программы действий. Желательно, чтобы клиент участвовал в планировании действий, причем активнее, чем на диагностическом этапе. Это объясняется несколькими причинами:

     • ни к чему делать лишнюю работу по определению теоретической основы, проектированию и планированию одного из альтернативных решений, если нет уверенности, что клиент хорошо знаком и полностью согласен с выбранным подходом и сможет воспользоваться рассматриваемыми решениями; это согласие лучше всего достигается путем совместной работы с людьми, которые способны определить, что будет принято организацией-клиентом и может быть осуществлено;

     • для планирования действий нужно  мобилизовать все таланты и изучить  все разумные идеи; планирование не будет эффективным, если в этой работе не участвуют талантливые сотрудники организации-клиента;

     • как и при постановке диагноза, служебный персонал клиента может  под руководством консультанта провести большую часть работы по проектированию и планированию, снижая таким образом стоимость проекта;

     • участие в процессе планирования вырабатывает чувство ответственности, которое будет так необходимо на стадии внедрения (осуществления);

     • планирование действий дает клиенту  новые возможности обучения.

     Поиск идей для возможных решений

     Консультант составляет контрольный список предварительных  вопросов для рассмотрения:

     1) чего следует добиться с помощью  новых мер, т.е. какого уровня  производительности, какого качества  продукции, каких новых изделий,  видов услуг или родов деятельности;

     2) чем новая ситуация будет отличаться  от прежней — видами изделий,  услуг или деятельности; методом;  оборудованием; местонахождением;

     3) будут ли результаты иметь  долгосрочный характер — меняется  ли область, в которой работает  клиент, и его рынок так быстро, что вскоре может отпасть необходимость в новом изделии, виде услуг или роде деятельности, существует ли возможность, что люди вернуться к текущей практике ведения дел;

     4) какие трудности возникнут —  сопротивление со стороны служащих, опасные условия труда, перепроизводство, нехватка материалов;

     5) кого и как затронут изменения  — готовы ли служащие их  принять, что следует сделать,  чтобы подготовить их, следует  ли соответственно изменить что-либо  в других местах;

     6) каково наилучшее время для осуществления изменений — в конце сезона, во время отпусков, в конце финансового периода, в начале нового календарного года или в любое время.

     Таким образом, этап планирования действий начинается с поиска идей относительно возможных путей решения проблемы. Цель — выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению.

     Во  внимание следует принимать прежде всего характер проблемы, в особенности  ее технические характеристики (сложность и степень новизны). Консультант вместе с клиентом должны определить, направить ли поиск в сторону уже имеющегося решения или же искать новое оригинальное решение. Необходимо решить, как далеко может зайти этот поиск: должен ли он ограничиваться организацией-клиентом или может распространиться на другие организации, отрасли хозяйства и страны; нужно ли изучить техническую литературу.

     Разрабатывая  пути улучшения ситуации, консультант  часто прибегает к имеющемуся опыту. Он рассматривает методы, успешно применявшиеся в других случаях на основании информации, источниками которой могут служить: