Контрольная работа по дисциплине «Основы менеджмента»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

 

«БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА»

 

 

ФАКУЛЬТЕТ БЕЗОТРЫВНОГО ОБУЧЕНИЯ

 

 

КАФЕДРА: «ЭКОНОМИКА ТРАНСПОРТА»

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫПОЛНИЛ:                                                                         ПРОВЕРИЛ    СТУДЕНТ ГРУППЫ ЗБ-31

ЯНЮК Е.С.

10-ЗБ-448

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГОМЕЛЬ 2012

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………..………………………………

1. Организационное обновление  и его этапы, текучесть кадров.(49)

2.  Управленческая информация, этапы  обмена информацией.(99)

3. Задача  №49…………………………………………………………

4. Задача  №69…………………………………………………………

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….17

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………….19

 

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБНОВЛЕНИЕ И ЕГО ЭТАПЫ, ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ

 

 

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается прежде всего на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

Неблагополучие в персонале порождается, как правило, недостатком его образовательного и квалификационного уровня, несоответствием структуры современным требованиям, конфликтами между членами организации.

Финансовые проблемы большей частью коренятся в слабом хозяйствовании, нерациональном или опрометчивом расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой политике.

Особо следует остановиться на проблемах, связанных с технологией и продуктом, качество которых во многом зависит от стадии их жизненного цикла, то есть периода от их возникновения до исчезновения, включающего такие этапы, как зарождение, становление, взлет, вершина, спад.

Технология или продукт всегда имеют предел, обусловленный либо пределом жизни одного или нескольких составляющих их элементов, либо, что бывает чаще, всех сразу. Близость к такому пределу означает, что все существующие возможности улучшения положения дел исчерпаны и дальнейшее совершенствование в этой области становится обременительными, поскольку связанные с ним затраты растут более быстрыми темпами, чем отдача от них.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т. п.

Направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и системой управления ею.

Процесс обновления в организации состоит из нескольких этапов. Сначала происходит осознание ситуации, понимание невозможности действовать в прежнем духе и на этой основе формирование у людей самой потребности в изменении. Затем начинаются уже сами преобразования- разрыв с прошлым и освоение нового. И наконец, люди проходят через процесс адаптации к новому (а иногда и его отторжение) и начинают активные действия.

Необходимость изменений поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми, которые путем переосмысления и трезвой оценки ситуации полностью освобождаются от иллюзий прошлого- иначе некоторое время у них может возникнуть стремление вернутся к “ старым добрым временам”, особенно если преобразования идут с трудом. Только психологический разрыв с прошлым позволяет идти дальше без риска повторения ошибок, полностью отождествить себя с новой реальностью и приобрести необходимый импульс движения вперед.

Готовность к изменениям формирует у членов организации ее лидер, который первым осознает их необходимость и неизбежность и собирае вокруг себя критическую массу сторонников, образующих в подразделениях “ группы поддержки”, способные пробудить и подтолкнуть к активным действиям остальных, формирует” климат перемен”, поддерживаемый определенными гарантиями персоналу.

В основе процесса преобразования лежит видение будущего, то есть идеальный обзор организации, к которому необходимо стремится. Ведение представляет собой эмоционально окрашенную концепцию и для оказания мотивирующего воздействия должно содержать в себя вызов.

Пропаганда переносится в коллектив, где на основе широкой информации о причинах и возможных последствиях преобразований создается опорная база из числа сторонников преобразований, получающих от них наибольшие выгоды.

Сами преобразования должны осуществляться постепенно, поэтапно, но каждый этап заканчивается видимым всем улучшением в положение дел. Результаты преобразований должны что- то дать всем членам организации, только тогда они будут активно поддерживаться сотрудниками.

После того как страсти постепенно улягутся, происходит закрепление изменений в структуре организации, регламенте ее деятельности, в схемах управления, а также в поведении людей. их отношении друг к другу.

Текучесть кадров.

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

 

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый  период / Среднее число сотрудников  в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом:

-  текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

- текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

 

 

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него НА ПРЕДПРИЯТИИ неладно.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- несправедливая структура оплаты;

- нестабильные заработки;

- продолжительные или неудобные часы работы;

- плохие условия труда;

- деспотичное или неприятное руководство;

- проблемы с проездом до места работы;

- отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

- работа, в которой нет особой нужды;

- неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

- изменяющийся имидж организации;

- работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

- прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

Несправедливая структура оплаты труда.

Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

Нестабильные заработки.

Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

Плохие условия труда.

Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

Работа, в которой нет особой нужды.

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.