Контроль в системе менеджмента

     Распространение информации играет ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации  как установленные стандарты, так  и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать  вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий  участок работников в виде, легко  позволяющем принять необходимые  решения и действия. Желательно также  быть полностью уверенным, что установленные  стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты  и теми, кто должен их выполнять.

     Основные  трудности, возникающие на пути сбора  и распространения контрольной  информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В  то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть  информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке  сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области  контроля. Искажения информации могут  сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны  субъективные оценки.

     Заключительная  стадия этапа сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения.

     После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий  поведения: ничего не предпринимать, устранить  отклонение или пересмотреть стандарт [17, с. 288].

     Основная  цель контроля состоит в том, чтобы  добиться такого положения, при котором  процесс управления организацией действительно  заставлял бы ее функционировать  в соответствии с планом. Если сопоставление  фактических результатов со стандартами  говорит о том, что установленные  цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся  один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система  контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

     Система контроля, которая не позволяет устранить  серьезные отклонения прежде, чем  они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться  на устранении настоящей причины  отклонения. В идеале стадия измерений  должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать  его причину. Это сопряжено с  необходимостью эффективной процедуры  принятия решений. Поскольку, однако, большая  часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп  людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл  корректировки во всех случаях состоит  в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий.

     Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

     Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие  отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку  все подразделения организации связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить [17, с. 288].

     Не  все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты  могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

     Стандарты, требования которых выполнить очень  трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь  сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и  в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону  повышения или понижения) может  служить симптомом проблем, возникших  либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.  

     2.3. Контроллинг на предприятии: содержание, функции, задачи 

     В любой организации существует система  контроля, т. е. совокупность взаимосвязанных  актов оценки и проверки состояния  объекта управления, установление отклонений параметров от нормативных или планируемых  величин.

     Явно  выраженные приоритеты контроля характеризуют  своеобразный тип менеджмента, который  получил название контроллинга.

     Контроллинг – система непрерывного отслеживания тенденций развития организации по методике обнаружения отклонений от планов и нормативов, а также улавливание слабых сигналов возможного кризиса и анализа возможных его последствий [12, с. 495].

     Контроллинг теснейшим образом связан с планированием. Он позволяет оценивать качество плана, своевременно его корректировать или создавать условия для его реализации. Контроллинг требует упорядочения и системы нормативного регулирования процессов. Он является важнейшим фактором процессного управления. В этом его преимущества и роль в современном менеджменте.

     Особенность контроллинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах и функциях.

     Основные  принципы контроллинга следующие:

     1. Регулирование динамики развития  организации. Этот принцип проявляется  в ускорении или торможении  различных процессов в организации.  Одни процессы требуют ускорения,  другие – торможения. Сочетание  первого и второго является  важнейшей задачей контроллинга, который и предназначен распознавать и выявлять положительные и отрицательные тенденции, возможности влиять на них соответствующим образом.

     2. Фиксация фактов, норм, заданий, показателей  и т. д. Без фиксации или  документального оформления невозможны  сравнение и обоснование тенденций,  анализ их истоков и причин. В современном управлении такая  фиксация осуществляется посредством компьютерной техники. Однако некоторые факты необходимо оформлять в документальном порядке. Этого требует реализация системы ответственности.

     3. Регулярность контроля или мониторинга  процессов. Контроллинг построен не на эпизодическом или выборочном контроле, а на регулярном. Регулярность отражает не только промежутки времени, но и этапы процессов, и точки контроля.

     4. Гибкость контроля. Этот принцип заключается в необходимости варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития организации.

     5. Фактология отражает правило логичного сбора и построения фактов. В основе такой логики должны лежать цель и миссия организации, концепция управления, систематизация фактов. Факты – это не просто информация, но и отражение действительности, отвечающее критериям объективности и выделенное в качестве содержательного элемента проблемы. Удачная фактология облегчает принятие решения и повышает его эффективность.

     6. Накопление информации, которое  позволяет вести статистику и  производить статистический анализ, видеть тенденции и предвидеть  будущее.

     7. Анализ тенденций, который заключается  в сравнительных оценках и  сопоставлении. 

     8. Стратегичность. Главным содержание контроллинга является потребность обеспечения развития по стратегической программе, настройка деятельности по разработанной стратегии.

     9. Своевременность обнаружения отклонений  для устранения их в ранней  стадии кризиса, особенно если  он оказался результатом ошибки.

     10. Для эффективного осуществления  контроллинга необходим также принцип его организационного обеспечения, проявляющегося в выделении специальной службы и предоставляющего ей такой статус, какой необходим для реализации всех вышеперечисленных принципов и специализированных функций [12, с. 500].

     Принципы  только тогда отражают реальность и  действенность контроллинга, когда они используются в полном их комплексе.

     К функциям контроллинга относятся следующие:

     1. Мониторинг состояния и изменения  организации по всем сферам  ее функционирования: экономической,  социальной, технологической, организационной,  информационной.

     2. Информационное обеспечение технологии  управления: поиск, получение и  обработка информации, дифференциация  информации по проблемам, организационным  единицам, разработка альтернативных  вариантов решений.

     3. Контроль и мотивация исполнения  решений и творчества в деятельности. Эта функция «питает» систему  ответственности и поощрений,  которая может быть различной:  административной, экономической, социально-психологической,  коллективной и пр. Наблюдение за исполением является и значительным мотивационным фактором, в том числе и фактором поощрения за творчество.

     4. Оценка устойчивости развития  организации, осуществление антикризисного  управления в виде решений  по профилактике кризисов, готовности  к кризисным ситуациям, определения  характера и особенностей возможного  или реального кризиса. 

     5. Установление границ отклонений  от действующих норм, плановых  показателей и тенденций развития.

     6. Анализ причин отклонений, определение  ограничений объективных, естественных  в данной ситуации, необходимых  для эффективности или для  выбранной цели.

     7. Прогнозирование развития на  ближайшую и дальнюю перспективу. 

     8. Контроль затрат и регулирование  использования ресурсов: финансовых, материальных, людских, информационных, ресурсов времени и пространства.

     9. Разработка методологии планирования  с учетом возможностей контроля, регулирования и координации,  критериев динамики, эффективности, ресурсосбережения.

     10. Корректирование планов по критическим  ситуациям, изменяющимся условиям, возможностям выгоды, необходимости  преобразований.

     Эти функции могут распределяться между  различными подразделениями системы  управления. В этом случае возникает  опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения [8, с. 502].

     Для осуществления контроллинга в полном объеме его функционирования необходимо создание специализированной службы контроллинга. В нее могут входить: отдел прогнозирования и планирования, отдел статистики, отдел анализа процессов, центр качества. В практическом построении контроллинга необходимо стремиться к простым структурам его построения.  Контроллинг – это не увеличение системы управления дополнительными звеньями, а эффективное распределение функций, необходимых для повышения эффективности управления.

     Служба  контроллинга может быть чисто функциональным подразделением, но часто она получает некоторые полномочия оперативного управления, которые оговариваются определенными характеристиками возможных ситуаций.

     Работниками службы контроллинга могут быть различные специалисты персонала управления: контролеры, аналитики, статистики, плановые работники, экономисты, аудиторы.

     Контроллинг обеспечивает связь тактики и стратегии развития. Но в этом его назначении могут действовать различные приоритеты. Очень часто в качестве главных типов контроллинга выделяют контроллинг тактический и стратегический [12, с. 504].

     Стратегический контроллинг призван отслеживать изменения, происходящие как в самой организации, так и в окружающей среде. При этом большую роль играет характер изменений. Стратегический контроллинг предназначен для отслеживания изменений, которые имеют важные последствия и влияют на будущее. Главным являются вопросы адаптации к изменениям, а также готовность к их возможным последствиям.