Контроль в системе менеджмента

     Стратегический контроллинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям. Он включает следующие задачи.

     1. Контролирование реальности качественных  и количественных параметров  развития, установление целей, определение принципов антикризисного управления в конкретных условиях.

     2. Распределение по форме и мере  ответственности за выполнение  определенных заданий стратегической  программы.

     3. Анализ и исследование альтернативных  стратегий.

     4. Определение «критических» факторов  реализации стратегической программы,  как внешних, так и внутренних.

     5. Определение этапных моментов  реализации стратегической программы,  требующих усиления контроля, использования  специальных методов оценки, обнаружения  и пр.

     6. Установление связи показателей  с целью антикризисного управления, их надежности, достаточного состава,  методики расчета.

     7. Формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.

     Стратегический  контроллинг – это не разновидность антикризисного управления, а его часть, сформированная определенным образом и позволяющая повышать эффективность управления посредством своевременного обнаружения отрицательных сигналов развития [8, с. 505].

     Тактический и оперативный контроллинг характеризует текущая деятельность по осуществлению систематизированного контроля деятельности организации. Он включает следующие задачи.

     1. Установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможности отклонений, опасные явления, узкие места и слабые стороны.

     2. Определение и реализация масштабов  контроля. Существуют системы тотального  контроля, выборочного, локального, общего. В конкретных условиях  антикризисного управления необходимо  выбирать, какая из них окажется  наиболее приемлемой.

     3. Глубина контроля, которая отражает  возможности улавливания слабых  сигналов, обнаружения тех процессов,  которые лишь в ближайшем будущем  могут быть наиболее заметными.  Существует предел и определения  глубины контроля, и достоверности  получения информации, и динамики  показателей. Пока осуществляется  оценка, могут возникнуть изменения,  которые сведут на нет ее  необходимость.

     4. Трудоемкость контроля также  характеризует тактику его осуществления.  Трудоемкость в значительной  степени зависит от организации  и методики контроля, использования  современных технических средств  обработки информации, масштабов  и глубины контроля, квалификации  персонала, осуществляющего функцию  контроля.

     5. Мотивация и обеспечение условий  контроля. Это также важный фактор  контроллинга, отражающий то обстоятельство, что контроль всегда предполагает ту или иную меру участия человека.

     6. Определение критических точек  контролируемого процесса. Ими являются  наиболее опасные моменты процесса, которые могут изменить нормальный  ход его осуществления.

     Оба вида контроллинга являются необходимыми элементами его осуществления и должны быть определенным образом связаны между собой.

     Связи стратегического и тактического контроллинга проявляются в методологии и организации контрольной деятельности.

     Методология контроллинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы. Должно быть методологическое соответствие стратегического и тактического контроллинга. Оно проявляется в составе контролируемых показателей, методах анализа, методиках оценки. При построении контроллинга все это рассматривается как необходимые факторы системы контроля.

     Большое значение имеет и организация  контроллинга. Она отражает порядок систематического проведения контроля, ответственность за измерения и оценки, результаты анализа, меру и формы участия в процессах контроля должностных лиц.

     Стратегический  и тактический контроллинг должны дополнять друг друга, а не быть в противоречии, возможность которого не следует исключать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ КОНТРОЛЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 

     Процедуры контроля слишком быстро устаревают и у же не отражают реальности сегодняшнего дня. Трудности учета приводят к тому, что контролю подвергается не то, что действительно важно, а то, что удобно учитывать. Все это не только отрицательно сказывается на эффективности организации, но и снижает ее восприимчивость к внешним угрозам, создавая иллюзию безопасности. В настоящее время выделяют следующие тенденции развития контроля в системе менеджмента:

      1. Децентрализация. Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно (в коммерческой фирме - ее руководством, а в государстве - центральными органами), постепенно перераспределяются между: 

• верхними звеньями управления; 
• сторонними организациями, специализирующимися на функциях контроля; 
• потребителями продукции;
• низовыми звеньями управления. 

     Часть контрольных функций передается внешним организациям. Наиболее ярко эта тенденция видна в аудите, когда независимая аудиторская фирма проверяет правильность бухгалтерских  и финансовых документов. Ряд контрольных функций осуществляется в процессе консультирования, когда внешний консультант  проверяет соответствие тех или иных процессов стандартам, известным консультанту.

     Внешний контроль обладает рядом преимуществ: он свободен от привычных, устоявшихся представлений, схем действий и способен предложить более эффективные  корректирующие воздействия. Нередко он пользуется собственными стандартами, которые не всегда совпадают со стандартами  внутреннего контроля.  Часть контрольных функций верхние этажи управления делегируют нижним. В основном это касается функций текущего  контроля. Это вызвано, в частности, тем, что во многих организациях создаются малые подразделения и филиалы, наделенные  самостоятельными функциями и определенной ответственностью.  Вместе с ответственностью делегируются и полномочия контроля.

     Контроль  превращается из жесткого и централизованного, с полицейскими функциями в дружественный и децентрализованный. В связи с делегированием функций контроля уменьшается  число контролеров, в то же время контроль становится более действенным и эффективным. Контроль приближается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.  В ряде случаев пользователь (потребитель) становится главным контролером, а контроль при этом — средством выпуска продукции и услуг.

     Так, в частности, в государственной  службе на место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так  и при помощи общественных организаций и средств массовой  информации. 

     Таким образом, верхние звенья управления частично передают функции контроля: рутинный текущий контроль делегируют  на низшие уровни управления; вспомогательные, в том числе аналитические, функции передают на субконтрактной основе профессиональным контролерам; ключевые параметры отдают контролировать потребителям, а стратегические аспекты контроля  оставляют у себя [9, с. 121]. 

     2. Изменение содержания контроля и новые методы его осуществления. С измерения затрат центр тяжести переносится на  измерение результатов. Традиционный подход в государственном управлении постоянно концентрирует внимание на том,  сколько потрачено государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени. Новый подход менеджмента в государственной службе основное внимание переносит на контроль и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы. 

     В современной российской практике государственного контроля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ основной акцент делается на контроле соответствия фактических затрат запланированным. В то же время ключевым вопросом контроля любых государственных затрат должен  стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели  и соответствуют ли затраты полученным результатам. 

     В последнее время в мировой практике получил широкое распространение бенчмаркинг - новый метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов.

     В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях. В ходе бенчмаркинга  анализируется практика лучших организаций, дается ответ на  вопросы, что, как и почему делают лидеры для удовлетворения  потребностей потребителей и клиентов [9, с. 122].

       Бенчмаркинг - это постоянное изучение лучшего в практике конкурентов, сравнение компании с созданной эталонной моделью собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе то, что другие делают лучше.

     В основе бенчмаркинга лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которое предусматривает непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации.

     Основные  цели бенчмаркинга:

• повышение доходности и эффективности;
• ускорение процесса изменений и управление им;
• постановка гибких целей;
• осуществление прорыва в области инноваций;
• создание духа постоянной боевой готовности компании;
• преодоление самодовольства организации;
• расширение ее кругозора;
• осознание достижений мирового класса;
• принятие более обоснованных решений.

     Бенчмаркинг есть систематический процесс выявления лучших организаций и оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций. В управлении бенчмаркинг нацелен на выявление и использование лучшего опыта в производстве товаров и услуг.

     3. Развитие новых информационных  систем. Они позволяют в  определенных  аспектах автоматизировать процесс  управления и  контроля. Одновременно  с развитием мощных информационных  систем, использующих современные  возможности вычислительной  техники  и телекоммуникационные технологии, меняется содержание информационных потоков, участвующих в процедуре контроля [9, с. 122].

     В связи со смещением текущего контроля сверху вниз потоки  информации от потребителя  к производителю становятся более  прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления. В то же  время  общей тенденцией контроля во всех передовых организациях становится уменьшение числа контролируемых показателей с  одновременным увеличением числа измерений и повышением эффективности каждой процедуры контроля.

     4. Логическое следствие перехода  от традиционного контроля к  мониторингу – изменение в  системе управления персоналом. Вместо того чтобы давать детальные  инструкции и постоянно контролировать  процесс исполнения, работникам предоставляется возможность самостоятельно принимать решения при выполнении рабочих заданий.  Делегирование прав и полномочий осуществляется даже в том случае, когда существует определенный риск появления ошибок. После выполнения задания проводится рефлексия – подробное обсуждение полученных результатов, использованных методов, допущенных ошибок и сделанных находок. Делегирование и рефлексионный коучинг способствует профессиональному росту сотрудников, ответственности и самодисциплине [14, с. 100].

     5. Традиционные методы административного  контроля заменяются коучингом, стратегическим видением и расстановкой приоритетов, оказанием всесторонней помощи в приобретении новых знаний и навыков. На смену болезненной и демотивирующей системе годовых оценок деятельности персонала приходит оперативная обратная связь, стимулирующая непрерывное развитие и совершенствование.

     6. «Демократизация информации», призванная  дать возможность работникам всех уровней самостоятельно принимать решения, подразумевает создание в организации единой информационной системы, обеспечивающей прямой доступ каждого ко всей необходимой ему информации [14, с. 101].