Контроль деятельности подчиненных в организации

Предварительный контроль - осуществляется в области человеческих ресурсов. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии реализовать порученные им обязанности, нужно установить минимально вероятный уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемыми.

Очевидно, что сделать высокооплачиваемую продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки  стандартов минимально допустимых уровней  качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится  также обеспечение запасов в  организации на уровне, достаточном  для того, чтобы избежать их дефицита.

Важнейшим методом предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который одновременно выполняет  и функцию планирования.

Бюджет является механизмом предварительного контроля и в том смысле, что  дает уверенность руководителям: когда  организации нужны будут наличные средства, то эти средства у нее  будут. Бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем  самым какому-либо отделу или организации  в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Для осуществления текущего контроля необходима обратная связь, т.е. информация о ходе выполнения работ, получаемая от исполнителей. Обратная связь позволяет выявить множество проблем и скорректировать отклонения от намеченных путей достижения поставленных целей.  Материальные, финансовые и человеческие ресурсы составляют «вход» системы обратной связи, а готовая продукция, услуги -- «выход». В роли регулятора системы выступает руководитель-менеджер, который осуществляет контроль. При заключительном контроле формируется информация для учета, если аналогичная работа повторяется в будущем. Она используется для мотивации труда

Заключительный контроль - осуществляется путем сравнения фактически полученных результатов с требуемыми после того, как работа выполнена. И ещё одна важная поставленная проблема достигается благодаря заключительному контролю: оценка результатов позволяет устанавливать соответствующее вознаграждение за выполненную работу, что в свою очередь способствует мотивации работников.  Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целями этого вида контроля являются установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.

Таблица 1.

Виды контроля 

            1.3. Формы контроля

Форма контроля подчиненных в организации – это способ организации и выражения определённым образом упорядоченной совокупности процедур внутреннего контроля всех объектов организации.

Фирмы широко используют две формы  контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др.. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации  в управлении, поскольку предусматривает  передачу контроля за оперативной деятельностью  низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих  подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных  результатов показателям, запланированным  в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и  планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют административным контролем (а также оперативным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

2. Процесс контроля.

В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется комплекс специализированных работ.

Первый период процедуры контроля показывает, насколько тесно взаимосвязаны  функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается  измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны  из многочисленных целей, установленных  в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить  результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный срок времени  (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, цена материалов, т.e. для таких, которые поддаются количественному измерению.

Второй период процесса контроля состоит  в сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько  они допустимы. Поэтому хороший  стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в  пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно активизировать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять  слишком большой масштаб - то возникающие  проблемы могут приобрести грозные  очертания. Но если взять слишком  маленький масштаб, то организация  будет реагировать на очень небольшие  отклонения, что весьма разорительно и требует много времени.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Основная поставленная проблема контроля состоит  в том, чтобы достичь такого положения, при котором процесс менеджмента  организацией реально заставлял  бы ее функционировать в соответствии с планом.

После оценки полученных результатов  процесс контроля переходит на третий этап

Третий период, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потомучто они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты нужно пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых реализовать очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

И, наконец, возможен случай, когда  сопоставление фактических результатов  со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются  и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты  и повторяя цикл контроля.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимательность поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние  работников. Часто имеет смысл  сделать процесс контроля нарочно  видимым, наглядным, т.к. поставленная проблема контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или  мошенничество, а в том, чтобы  предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может  побудить отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные  стандарты и всю процедуру  контроля, то они, как правило, стремятся  зафиксировать измерения результатов  работы на уровне, который гарантирует наивысшее вознаграждение и в тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом побочных эффектов, иначе она будет ориентировать сотрудников на то, чтобы хорошо глядеться при проведении контрольных измерений, а совсем не на то, чтобы достичь целей организации.

2.2.  Характеристики эффективного контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.  

Контроль - это важная и сложная функция  управления. Для того чтобы контроль был эффективным и мог обеспечить достижение целей организации, он должен точно соответствовать следующим характеристикам:

. Стратегическая направленность  контроля, т.е. отражение общих  приоритетов организации и поддержание  их.