Контроль и его эффективность

Что касается материальных ресурсов, то здесь предварительный контроль проводится относительно качества поставляемых сырья, материалов, комплектующих и т.п., а также относительно их количества. Это означает, что роль предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. А также обеспечение запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Предварительный контроль финансовых ресурсов осуществляется посредством анализа бюджета (финансового плана) организации. В нем должны быть названы источники, установлены пределы затрат по статьям и по структурным подразделениям. Предварительный контроль бюджета дает уверенность в выполнимости планов организации. Помимо этого бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контрольвоплощается в формах стратегической и оперативной.

Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методах работы и др.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика работы, загрузку оборудования, наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень затрат, расходование денежных средств и т.д[7,c.230-232].

Рис.2.Время осуществления основных видов контроля.

 

Внешнийконтроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамкахвнутреннегоконтроля исполнители сами следят за

своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность. Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется

контроль.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во- первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие четких нормативов работы. Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными. И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Бюрократический контроль характеризуется формальными, жесткими, механическими структурными элементами. К ним относятся предписываемые правила, иерархия власти, письменная документация, инструкции, системы премирования и другие формальные механизмы воздействия на поведение работников организации и оценки достигнутых результатов.

Клановый контроль основан на неформальных, органических структурных элементах. Это социальные ценности, традиции, нормы и доверие, способствующие формированию приверженности организационным целям. Сотрудники пользуются доверием менеджеров, которые уверены, что члены организации осознанно желают выполнять возложенные на них обязанности.

В системе контроля важное место занимает система обратной связи, которая позволяет менеджерам всех уровней управления своевременно выявить непредвиденные ситуации и корректировать свои действия, чтобы максимально избежать нежелательные отклонения.

Таким образом, деятельность руководителей прежде всего направлена на то, чтобы предупредить возникновение возможных неопределенностей и критических ситуаций. Поэтому успех системы контролязависит от правильности выбранного направления деятельности предприятия, наиболее предпочтительного для достиженияпоставленной цели[8,c.271].

 

2. Этапы процесса контроля. Барьеры и сопротивление контролю

Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

1. выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;
2. измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;
3. корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации всоответствии со сделанными выводами контроля (рис. 3).

 

 

 

Рис.3. Организация контроля

 

Первый этап — выработка стандартов, демонстрирует органическую связь функций планирования и контроля.

Данные стандарты согласуются с методологией управленческого учета предприятия, а именно:

• внешними стандартами и нормами;
• внутренними (корпоративными) стандартами;
• стандартами на функциональность бизнес-процессов предприятия.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. В свою очередь эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться наличием временных рамок и конкретных критериев (например, производительность труда к определенному времени должна быть повышена на 10%). Те критерии, результативность которых оценить трудно, должны быть выражены косвенными показателями (например, удовлетворенность работой можно оценить показателем текучести). Однако косвенные показатели должны быть обстоятельно взвешены, так как на них могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные(рис.4.)

 

.

 

Рис.4. Первый этап контроля

 

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы контроля.(рис.5.)

 

 

 

 

Рис.5. Второй этап контроля

 

На третьем, заключительном этапе контроля менеджер должен провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо — стабилизации контролируемогопоказателя.(рис.6.)

 

 

 

Рис.6. Третий этап контроля

 

Хотя контроль является решающей управленческой функцией, среди подчиненных и других людей внутри организации часто возникает сопротивление контролю. Менеджерам важно понимать, почему люди сопротивляются контролю, и знать, как преодолеть это сопротивление[7,c.227-230].

Существуют следующие причины сопротивления:

Недоверие

     Основная проблема, с которой менеджер по персоналу  столкнется в практике аутстаффинга. Причиной, мешающей людям принять необходимость нововведения, является страх лишиться рабочего места. Неизвестность всегда пугает, к тому же, чем больше рабочий стаж, чем выше приверженность компании, тем больше выражен страх потерять ее.

    Для того, чтобы  преодолеть недоверие предварительную  профилактическую работу следует  провести еще до внедрения  нововведения. То есть, нужно подготовить  почву для благоприятного восприятия  предложения.

    Если вы цените  своих работников и они об  этом знают, будет легче преодолеть  этот психологический барьер.

 

 

Ощущение бесконтрольности ситуации

    Ощущение того, что данный процесс ведет к  неизвестному работникам результату, что это нужно только тем, кто  получит от этого выгоду, а  от самих работников ничего  не зависит и они не могут  повлиять на процесс внедрения  инновации, также является одной  из причин сопротивления нововведениям.

Стремление сохранить ценное

    По этой причине  сопротивление представляет собой  стремление сохранить те принятые  традиции, нормы и принципы, которые  сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными и предпочтительными  предлагаемым идеям, программам.

    Чтобы преодолеть  сопротивление, необходимо понять, что именно ценное для персонала  может быть им потеряно вследствие  реализации проекта изменений, чем  оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где  можно пойти на компромисс.

    В таком случае  лучше привлечь независимого  консультанта, беседа которого с  персоналом может привести к  более объективной информации  и системному представлению видения  ситуации персоналом.

Угроза статусу

     Если сотрудник  ощущает угрозу потерять свой  статус, автономию (что в большей  степени касается персонала высшего  звена, руководителей отделов, заместителей), то необходимо дать гарантии  в сохранении этих ценностей. Причем обязательно должно соблюдаться  последующее равноправие работников, бывших на одинаковых условиях  в исходной ситуации, а также  не должно быть явных преимуществ, личной выгоды для того человека, который выступает инициатором  нововведения.

    Большинство людей, противостоящих изменениям, изначально относятся к ним негативно, видя доводы как в пользу изменений, так и против. И лишь неоправданное и(или) несвоевременное давление провоцирует их на сопротивление, поскольку они стремятся удержать хотя бы минимальный контроль над ситуацией. Люди сопротивляются изменениям из-за страха и боязни потерь. Поэтому непонимание и недостаток доверия, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменениям могут «заблокировать» нововведения, если на работников будет оказываться чрезмерное давление.

Влияние коллектива

    Для того чтобы  использовать силу самого коллектива  для преодоления сопротивления  нововведениям, необходимо выявить, кто является ярким сторонником  изменений, а кто оказывает негативное  влияние на внедрение инноваций. Нередко причины кроются в  значимости и позиции референтной  группы.

    Такое негативное  давление на неформальном уровне  может играть большую роль  в принятии решения отдельно  взятым сотрудником. А положительный  пример неформального лидера  может подтолкнуть сомневающихся  людей к нужному решению.

Отсутствие заинтересованности

    Если менеджер  по персоналу наблюдает индифферентное  отношение со стороны персонала  к предлагаемым нововведениям, стоит  задать вопрос: Насколько адекватно  была представлена необходимость  реализации проекта? Может быть  работник недооценивает всю важность  предстоящих предприятий?

    Для того чтобы  персонал был заинтересован, его  необходимо мотивировать. Что выступает  в данном случае стимулом для  работников? Без внутренней мотивации (желания действовать на благо  организации, преданности), а также  внешней мотивации (личной заинтересованности, привилегиях, вознаграждении), не придется  говорить об активной поддержке  навязываемых предложениях. Вводя  изменения, нужно подумать о том, как мотивировать работника, заинтересованность  которого в нововведениях не  так очевидна.

Типы психологических барьеров

    Для понимания  сущности причин сопротивления  персонала рассмотрим типы психологических  барьеров в условиях внедрения  нововведений.

1. Барьер профессиональной некомпетентности. Он связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой экономической и юридической подготовленности.
2. Барьер перестраховки. Сущность данного барьера заключается в том, что члены коллектива опасаются, что нововведение может дать отрицательные последствия. Поэтому они предпочитают оставаться на имеющихся позициях и не рисковать.
3. Барьер привычки. Одной из важнейших субъективных трудностей при принятии нововведения персоналом является необходимость изменения существующих способов деятельности, адаптации своей системы ценностей, в том числе системы социально-экономических ценностей к новым формальным условиям деятельности. Данный барьер тем более выражен, чем более длительное время человек был включен в конкретную социальную, организационную систему. Поскольку молодые люди легче осваивают нововведения, то этот психологический барьер наиболее выражен у членов коллектива, имеющих больший стаж работы.
4. Барьер инноватора. Сущность психологического барьера инноватора проявляется в недоверии к людям, целью которых является преобразование коллективного хозяйства.

    Для преодоления  этих психологических барьеров, то есть для создания условий, способствующих формированию готовности  к принятию новой формы собственности, необходимо выполнение экспериментаторами  следующего ряда задач:

а) формирование доверия к предстоящему нововведению. Для обеспечения доверия к предстоящему нововведению важно со стороны инициатора изменений подтвердить свою компетенцию (свой социальный статус), а также создать позитивный имидж в глазах сотрудников.

б) повышение юридической компетентности членов организации. Для то-го, чтобы человек принял решение относительно какого-то явления, прежде всего, необходимо, чтобы он имел достаточное представление о нем. В частности, степень информированности определяет степень уверенности человека в сделанном выборе. Для этого необходимо, чтобы человек хорошо ориентировался в вопросе аутстаффинга. Ввиду этого юридическая грамотность сотрудника является необходимым условием для возможности принятия решения о преобразовании;

в) преодоление страха перед изменением (опасения потерять работу, страха перед новым). Навязывание нововведения может привести к росту тревоги в связи со страхом потерять рабочее место, взаимными претензиями и недоверием. Страх преодолевается разъяснениями и демонстрацией примеров позитивного влияния нововведений на карьеру работника;