Контроль как функция управления

1.Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации в процессе достижения ее конечных целей. Он ведется не только за количественными (например, уровнем производительности труда), но и за качественными показателями: внедрением и использованием достижений НТР, новых методов работы, технологий и пр.

2.Оперативный  контроль, на практике сливающийся с оперативным управлением, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность. Его объектами являются:

• движение изделий в рамках технологического процесса;
• соблюдение норм и нормативов расхода ресурсов; загрузка оборудования; организация труда, соблюдение его графиков; наличие запасов незавершенного производства и готовой продукции;
• уровень текущих затрат денежных средств.

Такой контроль проводится буквально одновременно с выполнением основной работы [2, стр.114-116].

Заключительный (итоговый) контроль.

При текущем  контроле используется обратная связь  в ходе проведения самих работ  для того, чтобы достичь требуемых  целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением» [6, стр.282-283].

Контроль  очень важен и может быть весьма дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на вопросы: понимают ли сотрудники цели организации; спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные изменения; представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках. Менеджеры высокого уровня тратят большую часть времени на осуществление функции контроля. И для того, чтобы деятельность менеджера была эффективнее  ему необходимо осуществлять внутренний и внешний контроль организации. 

 

2.2. Внешний и внутренний контроль

 

 

Контроль  также делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Идея  внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или наказания, продвижение по службе или понижение. Наличие контроля означает, что руководство придает большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств. Во-первых, необходимо предусмотреть так называемую «защиту от хитреца». Таким термином обозначают тех, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради подобной показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения», представляются «дутые» показатели.

Во –  вторых, цели, которые ставятся перед  людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими  исполнителям «засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-я уверенность в их достижении.

В – третьих, по итогам внешнего контроля обязательно  должно следовать поощрение, а если необходимо, и наказание.

Сегодня, наряду с внешним, всё большее  распространение получает так называемый внутренний контроль, или самоконтроль. В его рамках работникам представляется право самим следить за ходом производства, результатами выполнения заданий. Самоконтроль эффективен в условиях благоприятного морально – психологического климата, позволяющего исполнителям трудиться легко и свободно, принимать активное участие в постановке целей своей деятельности, вовремя обнаруживать проблемы и находить пути их решения.

На практике внутренний и внешний контроль применяется  в определенном соотношении, зависящем от:

- стиля  управления организацией (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом – самоконтроль);

- возможности  получить надежную оценку результатов  деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае - внутренний); скажем творческую деятельность контролировать невозможно;

- характера  подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит  внешний контроль; для добросовестных  и педантичных - внутренний); например, с лодырями и прогульщиками  бывает, что родители вместе учат  уроки; в дневники же отличников  даже и не заглядывают;

-взаимоотношений  в коллективе (при благоприятных лучше внутренний контроль; при неблагоприятных – внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

- принятой  системы вознаграждения за результаты  деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных – внутренний) [1, стр.286-289].

Внешний и внутренний контроль часто применяется  в определенной пропорции одновременно.

 

2.3. Управление по отклонениям

 

Управление  по отклонениям получило на западных фирмах довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие пред организацией и её подразделениями, отраженных в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой для принятия решений. Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам и последствиям. Незначительные отклонения могут исправляться самостоятельно, не ставя в известность руководство, существенные отклонения создают опасность для функционирования и развития организации или подразделения и поэтому руководству необходимо принимать соответствующие меры. Эти меры определяются после классификации отклонений по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений.

Однако  управление по отклонениям имеет  и негативные стороны, а именно оно культивирует формализованный подход к делу, оценке ситуации и принятию решений. Внедрение управления по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений и оповещения о них руководителей. Это ведет к дальнейшей бюрократизации управленческого процесса, усыпляет бдительность, особенно в отношении незначительных на первый взгляд отклонений, который в будущем могут иметь неблагоприятные последствия [3, стр.232-233].

Управление  по отклонениям используется для  обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладения новыми направлениями  деятельности, подготовки к занятию  более высоких должностей в будущем.

 

 

ГЛАВА 3. Основные характеристики эффективного контроля

 

 

3.1. Барьеры и сопротивление контролю

 

 

Хотя  контроль является решающей управленческой функцией, среди подчиненных и других людей внутри организации часто возникает сопротивление контролю. Менеджерам важно понимать, почему люди сопротивляются контролю, и знать, как преодолеть это сопротивление.

Иногда  организации или менеджеры пытаются контролировать слишком много видов  деятельности и их частей. Стремясь обеспечить хорошее выполнение работы или избежать ошибок, контролю предписывается задача «управления» фактически всеми видами деятельности, предпринимаемыми от имени организации. Некоторые организации даже сочли необходимым контролировать персональные решения отдельных работников, например, как они одеваются, какую прическу они выбирают и другие личные привычки. На таком контроле обычно настаивают военные организации. Но члены других организаций, в частности бизнес – организаций, будут конечно сопротивляться подобному виду контроля.

Чтобы не попасть в ловушку чрезмерного  контроля, эффективно действующие менеджеры сосредотачивают контроль на результатах, а не на действиях или внешнем виде. Контроль следует объяснять таким образом, чтобы он понимался как корректирующий процесс или средство наблюдения за процессом, а не как тактика давления и путь к ограничению свободы. Контроль следует периодически переоценивать, чтобы определить, существует ли всё ещё потребность в каждом специфическом виде контроля.

Когда стандарты  контроля точны, определены во времени  и объективны, некоторые люди сопротивляются ему, потому что они понимают, что  контроль упростит определение того, выполняют ли они работу хорошо.  Среди слабых исполнителей эта угроза четкой ответственности за свою плохую работу создает сопротивление контролю.  Даже хорошие исполнители иногда сопротивляются контролю, потому что они боятся потерять гибкость или свободу, которые, по их мнению, являются необходимыми элементами работы высокого уровня.

Большинство людей любят заниматься эффективной  деятельностью и принимают контроль, обеспечивающий обратную связь, которую  они могут использовать, чтобы хорошо выполнять свою работу. Но они сопротивляются контролю, являющемуся, по их мнению, неточным, деспотическим, или плохо организованным. Например. Телемаркетинговая команда может рассматривать контроль, основанный на подсчете количества сделанных за день призывов, деспотическим.  Наличие потребителей может изменяться день от дня, так что лучшей мерой может быть количество потребителей за неделю. Также они могут доказать, что число призывов в день является простой, удобной количественной мерой, тогда как время, проведенное для установления хороших отношений с потребителем, является более важным фактором для возможной продажи и для долгосрочных продаж.

Эффективно  действующие менеджеры делают контроль гибким, чтобы избежать неточности, деспотичности или слабого положения.  Они помнят, что когда результаты значительно отличаются от стандартов, то проблема может заключаться как  в стандарте, так и способе  осуществления работы. Эффективно действующие  менеджеры всегда проверяют и  вновь исследуют стандарты, когда обнаруживается значительное отклонение.

Также возможно, что выбор «стиля контроля», наилучшего в данных обстоятельствах, может оказать помощь в преодолении сопротивления людей контролю.

В западной литературе предлагаются следующие  советы менеджерам для использования  эффективного контроля:

          1.Всегда помните, что контроль должен рассматриваться и устанавливаться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и денег на выполнение организационных целей.

          2.Поддерживайте включение ваших подчиненных в контроль их собственной деятельности. Самоконтроль часто оказывается самым лучшим контролем.

           3.Сосредотачивайте контроль на результатах, а не на деятельности и внешнем виде.

            4.Регулярно переоценивайте контроль, чтобы убедиться, что он все ещё необходим и соответствует ситуации.

            5.Включайте подчиненных в разработку методов и осуществление контроля.

             6.Помните, что некоторое отклонение от стандартов является нормальным явлением.

            7.Наблюдайте как за позитивными, так и негативными отклонениями. Будьте уверены в своем признании и оценке позитивных отклонений.

             8.Остерегайтесь подчиненных, которые выступают против контроля, потому что они не хотят быть слишком ограниченными или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности [4, стр.275-277].