Контроль как функци управления

Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах:

1) имеют цели;

2) используют внешние  ресурсы;

3) преобразуют внешние  ресурсы для внутреннего использования;

4) следят за значительными  отклонениями от намеченных целей;

5) корректируют эти отклонения  для того, чтобы обеспечить достижение целей;

Текущий контроль стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом. Менеджеры, выполняющие текущий контроль, обычно сосредотачивают внимание на квартальных результатах и на ключевых вехах для того, чтобы наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы.

Последний вид контроля получил название «заключительный контроль» (он также известен как «обратный контроль»). Это такой вид контроля, который сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса. В ходе заключительного контроля фактически достигнутые результаты сравниваются с плановыми, что позволяет оценить реальность планов, уровень отклонений фактических результатов от плановых.

На операционном уровне он играет три основные роли:

- обеспечение операционных  менеджеров информацией, необходимой, чтобы оценить эффективность  организационной деятельности, за  которую они несут ответственность;

- этот вид контроля  часто используется как база  для оценки и вознаграждения служащих;

- нацеливание менеджеров, ответственных за обеспечение  или проведение производственного  процесса, на то, чтобы они наладили  сою деятельность должным образом;

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно[14.С.165].

 

1.2 Процесс осуществления  контроля

 

Процесс (процедура) контроля состоит из трех стадий:

1) Стандартизация (или выработка стандартов и критериев) - это процесс установления (норм, целей, планов), которые по возможности должны быть описаны количественно, а также должны иметь временные ограничения.

Стандарт - это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.

Стандарты отражают специфические цели, которых следует придерживаться персоналу. Путем определения таких специфических стандартов менеджеры устанавливают соответствующую основу для контроля результатов организационной деятельности.

2) Измерение - это процесс  сопоставления реальных результатов с нормами, целями, планами.

После того, как стандарты установлены, наступает вторая стадия процесса контроля, менеджеры наблюдают изменения, прогресс или результаты в сравнении с установленными ими стандартами. Менеджер по маркетингу, например, может следить за приказами, посылаемыми в каждый регион на еженедельной или ежемесячной основе, используя это как средство контролирования годовой продажи продукции. Менеджер по развитию производства может наблюдать за прогрессом через ключевые вехи в развитии и рыночном изучении новых производственных идей. В этих примерах менеджеры наблюдают ключевые факторы, связанные со стандартами, лежащими в основе системы контроля.

Требование, содержащееся в этой второй стадии процесса контроля, является двойственным. Наблюдение изменений, прогресса или результатов, во-первых, требует определения соответствующих изменений или указателей для наблюдения, что во многих видах деятельности является непростой задачей. Второе требование - наблюдать систематически. Многие менеджеры поспешно стремятся к документальному прогрессу и результатам после наблюдения факта, пренебрегая регулярным и систематическим наблюдением прогресса, изменений или исполнения. Несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных менеджера.

3) Принятие еобходимых  корректирующих действий.

Осуществление необходимых корректирующих действий является финальной стадией в процессе контроля. Ее цель - обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм.

3.1 Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами, наиболее подходящей реакцией является признание приемлемого исполнения и поддержание status-quo. Эта ситуация обычно отражает организационную деятельность, находящуюся на правильном пути, в которой необходимы лишь незначительные изменения. Главная забота ответственного менеджера -- убедиться, что обратная связь позитивная (признание того, что результат достигнут и выражение высокой оценки), чтобы подчиненные ясно осознавали, что их усилия важны и за ними наблюдают.

3.2 Осуществление регулирования. Когда результаты отклоняются  от стандартов, обычно необходима  корректировка того, что было  сделано и как было сделано. Корректировки в программах рекламы, ценах или обслуживании клиентов  могут быть необходимы для того, чтобы привести уровень исполнения стандартов, установленных высшим руководством. Регулирование также может применяться в тех случаях, когда стандарты слишком завышены.

3.3 Изменение стандартов. Если результаты значительно  отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть изменение стандарта или плана. Например, стандарт ежегодного роста продаж на 15% не может больше считаться средством оценки торгующего персонала, когда компания начинает сталкиваться с сильным конкурентным окружением. В этом случае изменение стандарта, используемого в процессе контроля, было бы наиболее подходящим.

После того, как менеджер осуществит одно из этих трех корректирующих действий, процесс контроля повторяется.

При этом очень важно понимать, что следует устранить не только данные выявленные отклонения, но - что более важно - выявить причины и устранить именно их.

Примеры: при обнаружении бракованных изделий нужно не наказывать рабочего, а наладить оборудование, т.е. вместо 1 раза в неделю проводить ее 1 раз в 4 часа; при снижении объема продаж может быть целесообразно, изменить организационную структуру или систему мотивации персонала вместо того, чтобы просто уволить "неудачливого продавца"[12.С.165].

Для того чтобы быть эффективным (обеспечивать достижение целей организации), контроль должен обладать следующими особенностями:

- быть стратегически направленным, т.е. это способность отражать  общие приоритеты организации  и поддерживать их;

- быть ориентированным на результаты, т.е. конечная цель контроля должна состоять не в том, чтобы провести измерения, а в том, чтобы способствовать решению задач организации;

- соответствовать делу, т.е. он должен объективно измерять  и оценивать то, что действительно важно;

- своевременным, т.е. интервал  контроля должен адекватно соответствовать  контролируемому явлению;

- гибким, т.е. он должен  быть способен приспосабливаться  к изменениям внешней и внутренней  среды;

- простым, т.е. он должен  быть понятным для людей, взаимодействующих с системой контроля;

- экономичным, т.е. если контроль  стоит больше, чем он дает для  достижения целей организации, то  его либо не следует использовать, либо нужно перейти на ослабленный (выборочный) контроль.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы, скорректировать действия руководства и предупредить возникновение кризисных ситуаций. Существует 3 вида контроля, которые по форме осуществления схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно, способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Помимо этого в процессе контроля есть три четко различимых этапа: стандартизация (или выработка стандартов и критериев), измерение (или сопоставление с ними реальных результатов) и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер, которые позволяют данной организации достичь поставленных целей не отклоняясь от заданного курса.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований[9.С.190]:

1. Контроль должен быть  всеобъемлющим. Он не является  прерогативой какого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

2. Контроль должен быть  экономичным, то есть расходы  на его проведение не должны  превышать прибыли полученной в результате контроля. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является.

3. Контроль не может  быть ни целенаправленным, ни нейтральным.

Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.

4. Контроль следует сосредоточить  на результатах. Контролировать  можно лишь измеряемые явления. 

5. Система контроля должна  быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок.

6. Контроль должен быть  непрерывным во времени.

Итак, контроль - процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и состоящий из трех основных элементов:

- установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;

-  измерение достигнутых результатов с ожидаемыми результатами;

-  корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Организация контроля в банке на примере ОАО АКБ «Росбанк»

 

2.1 Краткая характеристика  банка

ОАО АКБ «РОСБАНК» - частный универсальный банк, оказывающий весь комплекс банковских услуг для корпоративных и частных клиентов. Банк входит в состав международной банковской группы Societe Generale (Франция). Дочерними компаниями Росбанка являются Русфинанс (потребительское кредитование) и DeltaCredit (ипотека). Региональная сеть банка охватывает более 650 отделений в 340 населенных пунктах страны. По размеру активов и капиталу Росбанк является крупнейшей международной финансовой структурой в России и входит в пятерку российских банков по размеру кредитного портфеля.

 Основные направления  деятельности Банка - корпоративное  и розничное кредитование. Отраслевая  структура корпоративной клиентской базы РОСБАНКа в полной мере отражает приоритеты развития российской экономики, направленные в первую очередь на реструктуризацию и модернизацию производственной сферы, развитие транспорта, связи, активизацию товарооборота, улучшение деятельности сферы услуг.

Анализ показателей эффективности деятельности ОАО АКБ «РОСБАНК» свидетельствует об улучшении финансовой деятельности в отчетном периоде.

Рентабельность активов в отчетном периоде увеличилась на 0,05% и составила 1,12%, что соответствует оптимальному значению показателя. Следовательно, активы банка используются достаточно эффективно.

Рентабельность доходов в отчетном периоде сократилась на 2,81% и составила 8,05%, что несколько выше минимального рекомендуемого значения показателя. Следовательно, прибыль, получаемая с каждого рубля доходов, сократилась.