Контроль по целям и результатам деятельности

1. У владельца бизнеса и генерального  менеджера отсутствуют ясные  стратегические бизнес цели и достаточная воля для мобилизации себя и менеджеров компании на их достижение. В данной ситуации любые попытки внедрения, как правило, обречены на неудачу. Внедрение МВО - задача комплексная и трудоемкая, связанная с изменением привычных способов работы, нередко вызывающая у части персонала непонимание и сопротивление. Задачи такого плана никогда не решаются при отсутствии мощного, соразмерного их масштабу «двигателя».

2. В компании не налажено относительно  «безаварийное» протекание жизненно  важных процессов рутинного функционирования. Для любого сотрудника и менеджера  естественна концентрация усилий  в первую очередь на нерешенных  текущих проблемах, и только  во вторую - на решении новых задач. Наличие постоянных «авралов» в текущем функционировании делает постановку большого объема новых задач не только затруднительной психологически, но и опасной для существования самой компании. В компаниях, где беспорядок и дисфункции столь глубоки, первым шагом в постановке менеджмента должно быть внедрение не МВО, а элементарного распределения функций и ответственности за результаты различных звеньев основных бизнес-процессов.

3. Неготовность руководства компании  соблюдать выработанные и согласованные  условия (например, при резком  росте производительности исполнения - заранее оговоренное вознаграждение может быть уменьшено задним числом). Случаи грубого нарушения «правил игры» руководителями ведут к дискредитации МВО как управленческого инструмента. Иногда такие нарушения могут быть вызваны не произволом руководства, а объективными обстоятельствами. В этом случае одно из возможных направлений профилактики - это тщательная проработка мотивационной части МВО, ее соотнесение с финансовыми возможностями и планами компании, рассмотрение разных сценариев и принятие мер по управлению соответствующими рисками.

4. Неготовность генеральных менеджеров  делегировать ответственность за  решение поставленных задач, а  также неготовность их подчиненных  принимать эту ответственность.  Проблема решается обычно за  счет значительных кадровых изменений  в компании, но в какой-то мере  может быть продвинута и через  «воспитательные» воздействия со  стороны владельца бизнеса и  консультантов. 

5. Неготовность владельца и высших  руководителей к кадровым перестановкам,  в результате которой ведущими  руководителями в системе управления  по результату оказываются люди, неспособные работать в соответствующем  стиле управления. В данном случае  шансы на успешное внедрение  МВО, как правило, невелики.

6. Отсутствие в компании достаточной  информационной открытости и  прозрачности. Информированность участников  МВО о стратегических целях,  о текущей ситуации в компании  и на рынке имеет принципиальное  значение для успешности работы  всей системы. Основной смысл  МВО - это повышение маневренности бизнеса. Что произойдет, если при недостаточной информированности корректировка целей, «сверка часов» между руководителем и подчиненными будет происходить строго по регламенту и исключительно в моменты промежуточного контроля? Во-первых, действия отдельных сотрудников, получивших в качестве заданий различные части задачи их руководителя, станут негибкими и нескоординированными. Каждый будет концентрироваться на своей задаче без «привязки к местности», не ориентируясь на смысл и место этой задачи в общем движении компании. В результате действия отдельных людей утратят слаженность, а вектор движения компании к ее целям начнет размываться. Во-вторых подобная ситуация делает сотрудников слепыми и глухими не только друг к другу, но и к внешнему окружению. Соответственно, активность компании на рынке также утратит гибкость и уподобится полету неуправляемого снаряда: компания не сможет реагировать на значимые для бизнеса изменения и события, если они будут происходить в промежутках между «контрольными точками». Информационная открытость является важнейшей предпосылкой эффективной работы МВО, когда соответствие работы всей компании и каждого ее сотрудника поставленным бизнес целям может повышаться на порядок.

7. Отсутствие четкой связи между  результатами и поощрением - например, когда руководитель либо оставляет за собой оценку качества выполнения задачи, не формулируя однозначных и понятных для подчиненного критериев. Или же когда руководитель произвольно устанавливает размер вознаграждения, указывая в плановом задании достаточно широкие пределы.

8. Недостаточный для мотивации  персонала размер вознаграждения (напр., 10 $ за увеличение объема  продаж на 30-50 %), или неготовность  индивидуально подходить к определению  вознаграждения для того или  иного исполнителя.

9. Не реалистичность задач, их несоответствие возможностям и ресурсам компании. Для предотвращения ошибок такого рода в практике внедрения МВО большое внимание уделяется тщательной проработке стратегических целей на год и их всесторонней проверке на соответствие реальным возможностям и ограничениям, как внутренним, так и внешним.

10. Неспособность руководителей  перейти от авторитарного способа  постановки задач подчиненному  к согласованию с ним задач,  необходимых ресурсов и сроков. Прямым следствием этой неспособности  становится нередко «игра в  согласование» и формальное принятие  задачи подчиненными. Один из  путей решения проблемы - посредническая работа консультанта, который может выступить в процессе согласования связующим звеном между руководителем и его подчиненным.

11. Неспособность генерального  и других менеджеров осуществлять  систематический контроль выполнения  плановых заданий их подчиненными. Система МВО требует систематического, «железного» контроля, с неукоснительным  соблюдением ранее установленных  сроков. Контроль, особенно промежуточный,  выполняет в данном случае  не только «мобилизационную»  функцию, но и позволяет руководителю  вовремя корректировать действия  подчиненных в соответствии с  текущей ситуацией. Как это  ни странно, во многих российских  компаниях отсутствует регулярный  контроль руководителями (особенно  топ-менеджерами) работы подчиненных. Один возможных, хотя и не всегда срабатывающий способ решения проблемы состоит в том, чтобы возложить технические аспекты контроля на секретариат, помощников топ-менеджеров или административное подразделение.

12. Неготовность руководителя обеспечивать  необходимые ресурсы, например, добиваться  хорошей работы смежных служб,  которые влияют на результаты  работы исполнителя, лишенного  каких-либо рычагов влияния на  эти службы.

13. Ошибки декомпозиции: неполное  либо искаженное отражение задач  вышестоящего руководителя в  заданиях его подчиненных. 

14. Ошибки при определении ресурсов  и полномочий, необходимых для  выполнения задачи. Ошибки такого  рода легко исправляются в  ходе промежуточного контроля, когда  и руководитель, и его подчиненный  начинают более полно и ясно  видеть реальную картину всех  условий, от которых зависит  достижение результата.

15. Не различение участниками МВО задач текущего функционирования и задач проектного типа, которые и составляют специфическое содержание МВО. Проявляется это, в частности, в том, что в плановые задания начинают включаться задачи, большинство из которых являются функциональными обязанностями исполнителя. Данная ошибка не является критичной для внедрения, однако может вносить искажения в систему мотивации, провоцировать взаимное непонимание и конфликты, приводить к неоправданным затратам времени, в том числе на дополнительную бумажную работу.

Приведенный перечень «подводных камней»  МВО - далеко не полный, и, тем не менее, внушительный, - наталкивает на следующий очевидный вывод. Непродуманные попытки внедрения системы управления по результатам, отсутствие гибкости и достаточно глубокого понимания реальной ситуации в компании - могут приводить к непреодолимому сопротивлению персонала, сбоям в работе, потере ценных сотрудников и значительному ухудшению организационной культуры.

Опыт работы с российскими компаниями свидетельствует о явном наличии  ограничений на «глубину» погружения МВО в организационную иерархию. Определяющими здесь оказываются  два фактора. Во-первых, чем больше в компании иерархических уровней  управления, тем больше требуется  времени на разработку и согласование плановых заданий. В крупных компаниях, даже если они используют МВО не первый год, предел обозначается при  попытках довести декомпозицию и  согласование задач до третьего уровня под генеральным менеджером. Именно здесь время на постановку и согласование задач становится соизмеримым с  требуемыми сроками их выполнения, что лишает систему МВО преимуществ  гибкости и оперативности.

Во-вторых, начиная с определенного  уровня декомпозиции задач, дальнейшее их дробление может оказаться  либо нецелесообразным, либо невозможным. Зачем пытаться заранее разложить  задачу «на молекулы», если разумный способ такого разложения может быть нащупан только в самом процессе ее выполнения? В чем смысл отдельного вознаграждения за выполнение задач, если их масштаб, содержание, объем - не выходят за пределы текущих поручений, которые и без того вписываются в функциональные обязанности сотрудника? Следует также учитывать, что само содержание текущих стратегических задач компании на том или ином этапе далеко не всегда требует масштабного, соразмерного процедурам МВО, участия в их решении всех без исключения менеджеров и специалистов. Отметим, что рассмотренные выше особенности использования МВО в российских компаниях в относятся скорее к техническим деталям и не затрагивают сути и базовых принципов данной системы управления. Что же касается прецедентов и результатов внедрения МВО в отечественных бизнес организациях, то они оказались весьма впечатляющими. Многие из компаний, попытавшихся внедрить МВО, смогли сделать за счет этого быстрый рывок в своем развитии либо с минимальными потерями выйти из серьезных кризисов. [2., 126]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. 2 Управление по целям  на предприятии ОАО «Элема».

                2.1 Общая характеристика предприятии.

ОАО «Элема» является крупнейшим предприятием производителем верхней 
женской и мужской одежды в Республике Беларусь, прошедшим длительный 
путь развития. В 1991 году из Минского производственного объединения им. Н.К. Крупской выделилось самостоятельное предприятие — швейное предприятие «Элема» (аббревиатура от «элегантнае моднае адзенне), которое с 1991 года по октябрь 1993 года работало в условиях аренды, а 23 октября 1993 года собственность стала коллективной. Работая в условиях коллективной формы собственности, предприятие за счет чистой прибыли и личных средств работающих выкупило долю собственности, принадлежащую государству. На базе коллективного предприятия «Элема» с 1 января 1996 года образовано открытое акционерное общество.  
Ассортимент выпускаемой продукции достаточно широк и разнообразен. Объем выпускаемой продукции составляет 638–627 тыс. единиц в 
год, при этом на экспорт идет 288–340 тыс. единиц в год. 
Несмотря на то, что швейная фабрика была построена в 1930 году, она 
оснащена в настоящее время новейшей техникой. Оснащение предприятия 
современным оборудованием позволяет производить продукцию самого 
высокого качества, соответствующую требованиям моды. На предприятии трудится большой коллектив конструкторов, модельеров, художников, создающих новые современные модели одежды. Продукция ОАО «Элема» еализуется в магазинах Западной Европы под марками фирм, для которых предприятие изготавливает продукцию издавальческого сырья, а также пользуется устойчивым спросом у покупателей и является конкурентоспособной как на рынке республики Беларусь, так и за ее пределами. Цены на выпускаемую продукцию договорные. С 1993 года на ОАО «Элема» изменился подход к производственно-сбытовой деятельности. Так, если раньше ориентация всей хозяйственной деятельности была на производство, и в соответствии с этим возникали трудности из-за несогласованности служб материального обеспечения, производства и сбыта, то теперь на первое место ставятся интересы покупателей, изучение спроса. Чтобы продукция была конкурентоспособной и пользовалась высоким спросом у потребителей необходимо, чтобы она изготавливалась из высококачественного сырья. На ОАО «Элема» этому вопросу уделяется большое внимание. В настоящее время предпочтение в вопросах поставки сырья отдается иностранным фирмам. Производственная структура ОАО «Элема» включает в себя склад сырья, экспериментальный цех, подготовительный цех, раскройный цех, несколько швейных цехов, склад готовой продукции, учебно-курсовой комбинат, участок пошива малых серий. Цеха основного производства на ОАО «Элема» осуществляют производство продукции на базе передового зарубежного оборудования. В экспериментальном цехе для размножения и раскладки лекал 
используется автоматизированная система «Инвесмак» фирмы 
«Инвестроника» (Испания). Внедрение нового оборудования и 
совершенствование организации труда в экспериментальном цехе позволило 
увеличить количество разрабатываемых моделей. В подготовительном цехе установлены станки для промера и разбраковки тканей с компьютерной приставкой фирмы «Shelton» (Великобритания), обеспечивающие автоматизацию промера ширины ткани через каждые 3 метра, длины куска, уравнивание кромки по одной стороне при намотке ткани в рулон. В раскройном цехе используются настилочные комплексы фирмы « BuUmer » (ФРГ). В швейных цехах установлены универсальные и специальные швейные машины, оснащенные средствами автоматизации вспомогательных операций  (закрепление начала и конца строчки, останова иглы в верхнем 
положении, обрезки ниток) фирмы «Pfaff» (ФРГ), «Reece» 
(Голландия), полуавтоматы фирмы «Beisler» (ФРГ), оборудование для 
влажнотепловой обработки с программным управлением фирмы «Test» 
(Великобритания). [5]

       2.2 Изучение  системы управления на предприятии.

Система управления - это совокупность управляемого объекта которому относится комплекс средств приема, сбора и передачи информации и формирования управляющих сигналов и команд. При этом действие системы управления направлено на улучшение и поддержание работы процесса или объекта.

Все системы управления, с точки зрения логики их функционирования, решают три задачи:

· Сбор информации об управляемом объекте;

·Обработка информации;

·Выдача управления;

В зависимости от вида системы, управление представляет собой воздействия  на физическом или информационном уровне, направленные на поддержание или  улучшение функционирования управляемого объекта в соответствии с имеющейся  программой или целью управления.

Различают два  основных типа систем управления:

·Системы управления технологическими процессами в широком смысле этого слова, предназначенные для непосредственного управления производственными процессами на физическом уровне процесса;

·Системы информационного управления, имеющие дело с объектами организационной природы, предназначенные для решения задач управления таких объектов управления, как крупные технические подразделения, военные, строительные и иные объекты разных рангов.

Главное отличие между ними заключается  в характере объекта управления. В первом случае это всевозможные установки, приборы, станки и прочее, во втором - прежде всего люди. Другое отличие между указанными системами  заключается в форме передачи информации. Если в системах управления технологическими процессами основной формой передачи информации являются различного рода сигналы, то в системах организационного управления это документы. Четкую границу между двумя рассматриваемыми типами систем провести невозможно, чаще всего передача информации осуществляется как с помощью документов, так  и с помощью сигналов.

Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:  
- обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент изделий (услуг); 
-быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершено новых видов контроля, организации и разделения труда; 
- учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

- учитывать требования к уровню  качества обслуживания потребителей  и времени выполнения договоров,  которые стали слишком высокими  для традиционных производственных  систем и механизмов принятия  решений.