Конфликты: причины возникновения и пути решения

Главной проблемой на предприятиях является повышенная нервозность среди сотрудников. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками предприятия. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

- Именно психолог может оказать квалифицированную помощь              ;

- На психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

- Штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях.

- Вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе.

- Участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Данный список не исключителен.

Особенную опасность таят в себе латентные конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

Заключение

В данной работе я изучил теоретические аспекты конфликтов коллективе, причины возникновения конфликтов, их виды, критерии возникновения конфликтов, формы протекания конфликтов. Также рассмотрел методы разрешения конфликтов. В практической части я сравнил причины и последствия различных видов конфликтов, описал формы протекания конфликтов, раскрыл методы разрешения конфликтов на предприятиях.

Основной причиной конфликта в стабильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному или функциональному принципу). Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы, которые непременно рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом.

Задача менеджера— минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации, и для сотрудников). Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Список литературы.

1)   Егоршин А.П. Управление персоналом. –.: 2001. – 734 с.

2)   Управление персонала /под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. –М.:

ЮНИТИ, 2002. - 82 с.

3)   Цветаев В.М. Управление персоналом: Краткий курс. – СПб.: Питер, 2002. – 104 с.

Практическое задание.

Тема: выбор и отработка методики  подготовки руководящих кадров,

построение его карьеры с учетом выявленных навыков.

Цель работы: научиться планировать карьеру управленческого персо-

нала.

Теоретическая часть

Принципы и методы расстановки персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1)      планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из ре-

зультатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников,

производственного стажа, квалификации и наличия вакантных должностей;

2)      условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гаранти-

рованной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии;

3)      планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, пониже-

ние и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются:

-  модели служебной карьеры;

-  философия предприятия;

-  Кодекс законов о труде;

-  материалы аттестационной комиссии;

-  контракт сотрудника;

-  штатное расписание;

-  должностные инструкции;

-  личные дела сотрудников;

-  Положение об оплате труда;

-  Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

-  плановые модели служебной карьеры;

-  приказы по личному составу;

-  изменения и дополнения к контракту;

-  штатное расписание с изменениями;

-  годовой отчет по движению кадров;

-  проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой ра- боты и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; оп-

ределение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемеще- ние, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть за-

няты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Как показывает практика все виды служебной карьеры основаны на 4

основных моделях.

Не более 10 лет

Рисунок 1 – Типовая модель «Трамплин»

Модель карьеры «Трамплин» состоит в том, что приобретя на каждой ступени достаточный опыт, профессиональные знания и умения, умение рабо- тать с коллективом, сотрудник поднимается на более высокую ступень, вплоть до директора, на которой он задерживается на неопределенный срок, часто до смерти. Недостатком является то, что достигнув высокого служебного положе- ния, сотрудник держится за место вследствие; достаточно высоких благ, кото- рые дает место; т.к. его устраивает заработная плата, коллектив, работа, что часто является тормозом производства в результате самоуспокоенности руко- водителя и не желание (не умение) принимать экстремальное решение.

Карьера «Лестница» отличается от «Трамплина» тем, что пребывает на руководящей должности определенный срок. Руководитель начинает плано- мерный спуск, что является гуманным, щадящим его здоровье фактором, т.к. стресс от необходимости постоянных принятий кардинальных решений снижа- ется, а дань уважения высоких профессиональных и личных заслуг руководите- ля перед предприятием имеет место. Кроме того, отсутствует самоуспокоен- ность и не закрыта дорога молодым талантливым руководителям - движущей силе производства.

Источниковедческий анализ научных разработок и исследования слу-

жебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий, про- ходивших обучение в НИМБ, показали, что псе многообразие вариантов карье- ры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трам- плин", "лестница", "змея", "перепутье".

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный пул, работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и

квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные, но лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительно-

го времени. А потом "прыжок е трамплина" в виду ухода на пенсию.

Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода за-

стоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на пред-

приятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. Н силу ряда причин: личных инте-

ресов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации работников вполне устраивает занимаемая должность, и они го- товы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Директо

Рисунок 2 – Типовая модель «Лестница»

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую ра- ботник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Ка- ждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены вы- сокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) е гуман- ных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим

коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консуль-

танта ценен для предприятия.