Конфликты в организации

Введение

Конфликты существуют столько времени, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов и управления ими. 
В некоторых исследованиях «духовным» отцом теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Достаточно часты обращения к Гегелю, к его учению о противоречиях и борьбе противоположностей. 
Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, выполненные в начале XX в.: Г. Зиммеля, Л. Гумпловича, Д. Смолли, У. Самнера. Наиболее известным из них является Г. Зиммель. Он рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта агрессивности. 
Воспоминания о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды. В результате сложилось мнение, что конфликт - всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать. 
Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине ХХ века выделилась специальная область знания - конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология. 
Конфликты возникают почти во всех сферах человеческой жизни. В данной курсовой работе будут рассмотрены те, которые происходят в организациях.  
В качестве объекта курсовой работы выступает конфликт в организации. Предметом данной работы является изучение моделей управления и предупреждения конфликта на предприятии. 
Целью работы является изучение сущности организационного конфликта, а также рассмотрение на практике путей реализации моделей управления. 
Основными исследовательскими задачами курсовой работы являются: 
- определение природы конфликта, 
- рассмотрение типологии конфликта, 
- изучение структуры конфликта, динамики его протекания, 
- выявление причин возникновения и развития конфликта в организации, 
- изучение методов разрешения организационного конфликта, 
- выявление основных форм социального поведения работников в условии конфликта, 
- рассмотрение основных правил обращения с организационным конфликтом, 
- изучение моделей управления и предупреждения конфликтов, 
 
 
 
 
 

Сущность  типы, этапы, причины возникновения конфликта 

1.1Сущность и типология конфликта

 
Большинство руководителей любых уровней  управления на вопрос о том, как они  относятся к конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это зло для руководителя. 
Давайте зададим себе вопрос: “Возможно ли развитие без борьбы противоположностей?” В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений. 
Откуда же тогда такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относиться к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед.

Конфликт (от лат.— столкновение) в социологии понимается как процесс развития и разрешения противоречивых целей, отношений и действий людей.

Существуют несколько  определений понятия «конфликт». 
1. Конфликт — борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация нанесенного ущерба или уничтожение соперника. В данном определении четко и ясно указаны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы. 
2. Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия не раскрывается.  
3. Несколько позднее было предложено такое представление конфликта: 
Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент. 
Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта: 
• наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной; 
• неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия; 
• желание участников продолжить конфликтное взаимодействие 
для достижения своих целей. 
4. Конфликт — это несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое. 
5. Конфликт — одна из форм взаимодействия людей и групп, 
при котором действия одной стороны, столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели. 

1.2 Типология  конфликтов 

       Любая разновидность конфликтов может  осуществляться в двух формах: скрытой и открытой. Открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник. 
Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных мотивов действий его “возбудителя”. В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива. 
Конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными по своему содержанию.  
 
По направленности конфликты делятся на “горизонтальные” (между работниками одного уровня), “вертикальные” (между руководителем и подчиненными) и “смешанные”. Наиболее нежелательны для руководителя “вертикальные” конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к его оппонентам участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к “вертикальным” конфликтам, стараться в них не вступать. 
Если в организации бушуют страсти, налицо всеобщий конфликт, значит есть все основания для низкой оценки такого руководителя как управленца. Руководитель обязан уметь предотвращать конфликты, “гасить” их уже на стадии конфликтной ситуации.

         Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одно из правил менеджмента: “Опирайтесь на то, что сопротивляется”. 
Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам. 
Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от такого рода конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %.     Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы  мотивов внутри человека,  сопровождаемой  эмоциональной  напряженностью.  Одна   из   самых распространенных  форм  –  ролевой  конфликт:  когда   к   одному   человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того,  каким  должен  быть результат его работы. Внутриличностный конфликт  возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а  также  является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.  Последнее  связано  с  низкой степенью удовлетворенности работой.

          Межличностный конфликт, самый  распространенный,  возникает  там,  где сталкиваются разные школы, манеры  поведения,  их  может  питать  и  желание получить   что-то,   неподкрепленное   соответствующими   возможностями.   В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба  руководителя  за ограниченные  ресурсы,  капитал  или  рабочую  силу,   время   использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за  власть,  привилегии;  это столкновение  различных  точек  зрения   в   решениях   проблем,   различных приоритетов.

          Конфликт между личностью и группой может возникнуть,  если  личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе  функционирования группы  вырабатываются  групповые  нормы,  стандартные  правила   поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации  люди  взаимодействуют непосредственно  друг  с  другом  не  только  как  функционеры  организации. Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями.  Соблюдение групповых норм обеспечивает  принятие  или  не  принятие  индивида  группой.

       Межгрупповой  конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого  согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить  и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и  т. д.  Межгрупповые  конфликты  возникают  и  между  неформальными  группами  в организации. 

1.3 Этапы конфликтов

 
Представляя собой столкновение интересов, мнений, позиций, установок и стремлений отдельных личностей (групп), конфликт никогда не наступает вдруг: сегодня  была тишь-благодать, а завтра уже  все забурлило. Руководителю необходимо представлять себе этапы развития конфликта: 
Конфликтная ситуация - Конфликт - Расширяющийся конфликт - Всеобщий конфликт 
Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Если приходится многократно объяснять, повторять подчиненному задание, то здесь дело не в том, что руководитель вдруг стал плохо это делать. Для руководителя это первый “звонок” о том, что имеет место напряженность со стороны подчиненного, неприятие им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация. Ежедневно мы переживаем множество конфликтных ситуаций, напряжений, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту. 
У конфликта есть латентный период. Например, от решения работника об увольнении до подачи им заявления об увольнении проходит какое-то время. В течение этого срока руководитель должен уметь определять признаки нарастания конфликтной ситуации (ведь увольнение – это уже конфликт): 
• работник часто отпрашивается с работы;  
• работник не уделяет должного внимания качеству работы;  
• усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;  
• авторитет руководителя подвергается сомнению. 
Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить разрыв. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах. 
Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы следующие условия: 
• временной период развития;  
• эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;  
• свое представление работника о том, что же должно быть на самом деле. 
Конфликт – это уже активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации. Изначально конфликт возникает локально, т. е. в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Конфликт, как и пожар, страшен своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, “вербуют” новых сторонников. Каждый участник, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастаются его область, фронт, включаются все новые проблемы, личностные интересы. 
На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек зрения не стоит, фокус переместился в сторону отношений. На пути к истинному пониманию ситуации встают ложные образы противника. Растет недоверие и подозрение к противнику. Новым сторонникам рассказывается “вся правда” о соперниках, перечисляются собственные достоинства. Любая попытка преодолеть “черно-белое” мышление внутри группы обречена на провал, те, кто пытается это сделать, объявляются ненадежными и изгоняются из группы. 
При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлечены в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта. В ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности придти к общему решению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы. 
 
1.4 Объективные причины конфликтов: 
1. Управленческие факторы: 
• несовершенство организационной структуры предприятия;  
• нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;  
• несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;  
• противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику. 
2. Организационные факторы:  
• неудовлетворительная организация труда;  
• нарушение режима труда и отдыха;  
• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;  
• чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;  
• неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;  
• отсутствие гласности. 
3. Профессиональные факторы: 
• низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;  
• несовершенство системы подбора и расстановки кадров;  
• неопределенность перспектив профессионального и должностного роста. 
4. Санитарно-гигиенические факторы: 
• неблагоприятные условия труда;  
• нарушение режима работы. 
5. Материально-технические факторы: 
• дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;  
• старое оборудование и техническое обеспечение. 
6. Экономические факторы: 
• несовершенство системы оплаты труда и премирования;  
• задержки в оплате труда. 
Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов. 
Субъективные причины конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления: 
• нарушения служебной этики;  
• нарушения трудового законодательства;  
• несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда. 
 
К нарушениям служебной этики относятся: 
• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;  
• навязывание своего мнения;  
• невыполнение обещаний, обязательств;  
• нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;  
• неумение правильно критиковать действия подчиненных;  
• наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;  
• замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей. 
Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда руководителем встречается нередко. Такая ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях, т. е. руководителю необходимо замечать положительные моменты в работе подчиненных и обязательно выражать свою благодарность. На западе действует принцип: “Невысказанная благодарность – задержанный гонорар”. Не следует скупиться на хорошие слова, если работник их заслужил, тем более, что руководителю это ничего не стоит. 
Совершенно недопустимо сознательное занижение заслуг подчиненного из-за боязни, что тот “перейдет” дорогу руководителю. Высокую оценку заслуживает менеджер, который сумел создать высокопрофессиональный коллектив, готовый слаженно, продуктивно работать даже в отсутствие самого менеджера. 
Не следует использовать в работе с коллективом прием огульной критики. 
Огульная критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива к тем работникам, которые не заслужили подобных упреков руководителя. Кроме того, обвиняемые могут сплотиться против своего обидчика. Так не долго нажить “вертикальный конфликт”. 
Необходимо добавить еще одну причину возникновения конфликта: недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумение учитывать совместимость работников. Последнее приводит, как правило, к межличностным конфликтам, т. е. конфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.

Примеры конфликтов в организации

      Конфликты присущи любой сфере человеческой деятельности. Конфликты не всегда играют отрицательную роль в развитии организации, ведь зачастую они указывают  на недостатки в ее деятельности. Конструктивно  разрешенный конфликт (правильно  определенные причины конфликта, мотивы сторон, пути разрешения) может в  значительной степени повысить эффективность  работы.

      Руководитель, умеющий грамотно рассматривать  конфликтные ситуации и конфликты  в своей организации, всегда сможет правильно расставить акценты, направить  конфликт в конструктивное русло  и, главное, понять, что нужно изменить в работе, чтобы исключить возникновение  подобных ситуаций.

      Объектом  конфликта является конкретная материальная, социальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся  оппоненты. Конфликтная ситуация может  долгое время не вызывать открытых столкновений и существовать незамеченной в течение длительного периода времени, до тех пор пока не произойдет инцидент. Именно инцидент превращает конфликтную ситуацию в конфликт.

      В качестве примера рассмотрим реально  произошедшую ситуацию по затяжному  конфликту между секретарем и  исполнителем.

      Исполнитель одного из отделов Генеральной дирекции организации принес документ на подпись  заместителю генерального директора. Секретарь отказался передать документ на подпись, так как документ был  оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Исполнитель  решил действовать напрямик и  передать документ непосредственно  заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан  в Отдел документационного обеспечения  управления для отправки, где он попал в руки к старшему инспектору. Старший инспектор отказался  отправить документ, вызвал исполнителя  и предложил внести в документ соответствующие изменения. Исполнитель  отказался, мотивировав это тем, что "раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне можно отправить и так". В спор вмешался начальник отдела ДОУ и поддержал старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела ДОУ попросил исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано.

      После этого исполнитель вновь пытался  передать документы заместителю генерального директора, минуя секретаря, объясняя это тем, что тот "придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов" Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это приводило к утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал исполнитель, стали приходить жалобы на то, что не присылаются ответы на их запросы, предложения, письма и т.д. Секретарь не мог дать никакой информации по этому поводу, так как ничего не знал об утерянных документах. Начальник отдела ДОУ был вынужден обратиться к генеральному директору.