Конфликты в организации

      Значит, подталкивание сторон к самостоятельному урегулированию конфликта, консультирование и  фасилитацию мы исключаем из рассмотрения как недостаточные.

      2. Дефицит времени. Предположим,  что если срочно не вмешаться в ситуацию, будет сорван крупный контракт. Если на разрешение конфликта очень мало времени, то стратегия вмешательства в конфликт должна давать Вам возможность контроля за процессом, ведь процедуры и технологии разрешения в значительной степени определяют его длительность.

      Следовательно в отношении конфликта Ивановой и Столиной, мы должны исключить из рассмотрения стратегии, которые не дают нам достаточного контроля над процессом: подталкивание сторон к самостоятельному урегулированию конфликта, консультирование,  
фасилитацию и арбитраж.

      3. Содержание конфликта.

      а) Предположим, что основным предметом  спора является несоблюдение Ивановой установленного порядка работы с клиентами. Если спор развернулся по поводу соблюдения существующих в компании правил, то Вам необходим контроль над результатом его разрешения. В противном случае возникает риск размывания организационного порядка фирмы и снижения трудовой дисциплины. Следовательно, мы исключаем подталкивание Ивановой и Столиной к самостоятельному урегулированию конфликта, их консультирование и посредничество. Единственным исключением из правила может быть ситуация, когда срочного решения не требуется, стороны зависят друг от друга и заинтересованы в разрешении конфликта, но вероятность того, что они будут соблюдать навязанное Вами решение, очень невелика. В этом случае посредничество более эффективно, чем арбитраж, суд или единоличное решение.

      б) Предположим, что Иванова предлагает новый порядок работы с клиентами и ее поддерживает часть коллектива.

      Если  спор возник по поводу изменения существующего порядка или применения новых правил, то Вы должны оставить сторонам возможность контролировать ход или результат процесса. Включая Столину, Иванову и других подчиненных в процесс выработки новых правил, мы повышаем вероятность их добровольного выполнения. Соответственно, мы должны исключить суд и единоличное решение. Единственным исключением из правила может быть ситуация, когда требуется срочное решение, велика вероятность того, что стороны будут соблюдать навязанное им решение, а их зависимость друг от друга в будущем будет минимальной. В этом случае суд или единоличное решение могут быть оптимальным выбором: например, отложить правил до закрытия финансового года.

      4. Взаимозависимость сторон. Предположим,  конфликт успел перерасти в межгрупповой, Вы не можете ни перевести, ни уволить такое количество своих сотрудников, но существо спора не требует немедленного решения. Если стороны конфликта в будущем будут часто взаимодействовать друг с другом, то при вмешательстве Вам следует оставить им возможность контроля над результатом. Ведь только в этом случае у Вас есть возможность улучшить отношения между ними и снизить вероятность повторения конфликта.

      Следовательно, мы исключаем арбитраж, суд и единоличное решение. Единственным исключением из правила может быть ситуация, когда срочного решения не требуется, велика вероятность того, что стороны будут соблюдать навязанное им решение, но сами не заинтересованы в разрешении конфликта. В этом случае допустим арбитраж: например, создать и возглавить согласительную комиссию.

      5. Вероятность выполнения навязанного  решения. Сторонам нужно оставить  возможность контролировать результат  урегулирования конфликта и в том случае, если вероятность соблюдения ими навязанного решения очень мала.

      Например, нет никакой уверенности в том, что Иванова и Столина будут выполнять требование директора информировать его о любых жалобах клиента.

      Следовательно, в этом случае мы исключаем арбитраж, суд и единоличное решение.

      6. Способность и желание сторон разрешить конфликт в интересах  
организации. Если все предыдущие правила позволяют передать сторонам полный контроль над исходом конфликта, то решающим критерием должна быть способность и желание сторон разрешить конфликт в интересах организации.

      а) Если у Ивановой и Столиной нет необходимых знаний и навыков, или отсутствует желание разрешить конфликт, то Вам придется оставить за собой определенный контроль над результатом. Следовательно, необходимо исключить подталкивание сторон к самостоятельному урегулированию конфликта, консультирование, фасилитацию и посредничество.

      б) Наоборот, если у сторон есть навыки и желание разрешить конфликт, то мы должны исключить арбитраж, суд и единоличное решение. Более того, если Вы хотите научить своих подчиненных самостоятельно разрешать споры, то в этом случае вообще следует отказаться от вмешательства.

      Из приведенных примеров видно, что единственная стратегия, которая ориентирована на улучшение отношений между сторонами – это компромисс. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1. Стратегии поведения руководителя  в ходе конфликта.

        
На стадии конфликтной ситуации уместна “методика совета”, т. е. руководитель должен оценить позиции  каждого работника по отношению  к проблеме, создать максимально  благоприятную атмосферу для  выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. Сформулируем несколько правил ведения подобного собрания: 
• позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;  
• руководитель никогда не должен выступать первым;  
• обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов (новичков, молодых работников);  
• следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания.  
Анализируя точку зрения каждого, руководитель таким образом выражаете свое уважительное отношение к мнению работника;  
• руководитель должен интегрировать мнения, обобщать информацию, его слово должно быть завершающим. 
Позиция руководителя в случае конфликта, т. е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Часто руководитель надеется на свой авторитет, объективность, власть и вмешивается в конфликт, усиливая тем самым позицию одной из сторон. Ущемленная сторона обращается за поддержкой к другим членам коллектива, что создает условия для перерастания конфликта в расширенный конфликт. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение. 
Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю.  
Новому руководителю следует подумать о программе деятельности, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю простроить реальное сотрудничество с подчиненными. 
На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров, иначе из конфликта не выйти.

             Большое значение  в  разрешении  конфликтных  ситуаций  имеет   общение участников, центральным  моментом которого является  переговоры.  Предполагая провести беседу  с оппонентами, руководитель должен предварительно,  по возможности   полно   проанализировать    сложившуюся    ситуацию.    Задачи

       руководителя  по разрешению конфликта состоят  в следующем:

             - необходимо выяснить причину  конфликта;

             - определить цели оппонентов;

             - наметить сферы сближения точек зрения оппонентов;

             Проведенное таким  образом   исследование  дает  возможность   составить общее представление  обо  всех  аспектах  конфликтной  ситуации.  Для  этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

             Причина  конфликта.  Осознают   ли   конфликтующие   стороны   причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта?  Где  находится  причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

             Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели  конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько  эти  цели  сочетаются  с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла  бы  объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон  касаются  цели  деятельности  или средств для ее достижения?

             Сферы сближения. По каким проблемам  конфликтующие могли бы  выработать общие взгляды? Это касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

             Субъекты конфликта. Кто является  лидером? Как относятся  люди  друг  к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения?  Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

             Предварительный  анализ  ситуации  является  необходимым   компонентом эффективного  проведения  беседы.  Проводя   беседу,   руководитель   должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить  ход  разговора  в  нужное русло, в соответствии со сформулированной целью  беседы.  Переговоры  должны протекать динамично. Анализ  ситуации,  обдуманный  выбор  линии  поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками  -  это  способы превратить  зарождающийся  конфликт  в   инструмент   эффективного   решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в  средство  улучшения  отношений людей.

             В конфликтных ситуациях люди  демонстрируют различное поведение,  такое как:

             Избегание - это реакция на  конфликт, при  которой  человек   игнорирует (фактически отрицает), само наличие конфликта, считает, что разногласий нет и поэтому воздерживается от споров, дискуссий,  возражений  другой  стороне, не уступая и не настаивая  на  своем.  Другими  словами,  человек  стремится дистанцироваться от ситуации. Причины избегания:   проблемы  на  самом  деле может не быть; проблема есть, но она настолько незначительна, что  не  стоит обращать на нее внимание; у меня много других  проблем,  более  важных,  чем эта; я не смогу решить эту проблему; все это  бесполезно  и  ни  к чему  не приведет; возможность проигрыша; я не люблю конфликтных ситуаций; это  очень неприятная для меня ситуация; со временем все образуется;  боюсь,  что  меня будут прямо связывать с этой проблемой или с участниками конфликта.

             Приспособление - стиль поведения   в  конфликте,  при  котором   сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения  своих  интересов,  то есть идет «капитуляция» другой стороне. Приспосабливающаяся  сторона  готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на  требования  и претензии противостоящей стороны. Причины приспособления: у меня есть  более важные интересы; мне дорого общение с этим человеком, поэтому  не  хочу  его обижать;  не хочу углубления конфликта;   стремление  сделать  «жест  доброй воли»; стремление избавиться от конфликта; ни одному из  основных  принципов (ценностей)  не  угрожает  опасность;   правота   на   стороне   противника; приспособление сейчас поможет мне в будущем. Кроме того,  многие  из  причин избегания конфликта  применимы  к  пассивному  и  активному  приспособлению, намеренному желанию умиротворить противника или просто «сдаться».

         Конкуренция -  стили  поведения,  характеризующийся  высокой степенью настойчивости   в   удовлетворении   собственных    интересов,    отсутствия уступчивости в удовлетворении  интересов  других  партнеров.  При  этом  для стороны, демонстрирующей данное поведение, наибольший  интерес  представляет результат и совершенно не важно какими останутся у нее отношения с другими участниками конфликта. Конкуренция не  обязательно  ведет  к  насилию,  а  в некоторых случаях  стимулирует  талант.  Причины  конкуренции:  недоверие  к другим, особенно к тем, кто  проявляет  заинтересованность;  недооценка  сил другой стороны; правила  поведения,  принятые  в  данной  среде;  восприятие поведения другого человека как оскорбительное; честная игра в рамках  закона и правил.

         Компромисс -  обе  стороны  до  некоторой  степени  идут  на  взаимные уступки, другими словами, из общего  груза  каждая  сторона  берет  на  себя часть меньше той, которую она определила для  себя  первоначально.  Если  же это касается одной стороны, то это не компромисс,  а  уступка.  Однако,  это неустойчивое  состояние,  развитие  которого  может  вызвать   необходимость дальнейших  компромиссов.  Результат   компромисса   -   различная   степень удовлетворенности и неудовлетворенности всех сторон. В  конфликте  принципов компромисс, как правило, не  возможен.  Причины  компромисса:  переговоры  в тупике, компромисс - единственный выход; лучше договориться до  чего-нибудь, чем ни до  чего  не  договориться;  передышка  для  дальнейшей  концентрации ресурсов; компромисс дает  выигрыш  в  другом;  проигрыш  обойдется дешевле выигрыша.