Конфликты в системе управления персоналом

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта - на этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта - здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта - на ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. 
 
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ «ГАЛАКТИКА-ПРЕСС» ПО ВОПРОСАМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Частное предприятие «Галактика-Пресс» было организовано в 1996 году, его основателями, главным директором и редактором. Структура и бизнес-план организации разрабатывались исходя из финансовых возможностей учредителей. Основным видом деятельности планировался выпуск печатного периодического издания социального характера с рекламными блоками.

Функции менеджера, бухгалтера и секретаря  изначально выполнял директор издания. А за корректорскую и журналистскую  часть отвечал редактор.

Изначально предприятие планировалось, как партнерская организация  директора и редактора. При этом директор финансировал мероприятия и разрабатывал бизнес-план, то есть занимался экономической стороной общего дела, а редактор создавал имидж издания, основываясь на своем филологическом и журналистском опыте. Взаимовыгодное сотрудничество оказалось перспективным благодаря усиленной работе и психологической совместимости обоих партнеров.

План деятельности и коммерческое планирование оказались удачными. На протяжении 1996-2000 гг. полученные доходы позволили учредителям частного предприятия увеличить объем  издания и расширить штат работников. Наметился коммерческий аспект издания. Принимаемые ранее объявления от частных лиц, повысившие популярность газеты, стали платными. Стоимость рекламных блоков для юридических лиц возросла.

В штат были зачислены мастер по компьютерной верстке, секретарь, рекламный агент  и два журналиста.

Директор ЧП «Галактика-Пресс» сосредоточился исключительно на разработке экономического проектирования деятельности, занялся развитием системы управления, то есть практически стал менеджером организации.

Редактор углубил и расширил тематику издания. Он занимался подбором персонала. Как человек педантичный, он подходил с завышенными требованиями  к кандидатам. Подбор сотрудников осуществлялся длительное  время и создавал и создавал изначально атмосферу неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах. Также отсутствие достаточного выбора вакансий на рынке труда заставляло кандидатов соглашаться на поставленные условия.

В 2007 году ЧП «Галактика-Пресс» вышли  на региональный уровень деятельности. К числу работников прибавилось еще несколько специалистов: второй рекламный агент, региональный представитель издания, корректор, два водителя и технический работник.

2.2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ВОПРОСАМ УПРАВЛЕНИЯ  ПРЕСОНАЛОМ

На начало 2008 года в организации ЧП «Галактика-Пресс» наметилась конфликтная ситуация.

Секретарь, заступившая на должность в 2004 году, стала допускать больше ошибок в работе, чаще брать больничные листы. Замещать ее приходилось рекламным агентам, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Клиенты, чьи объявления или рекламные формы выходили не в срок и с допущенными неточностями проявляли недовольство. Издание начало нести убытки.

В компьютерном отделе, вследствие неслаженной  работы, амбициозного начальника отдела и подчиненных, в особенности, графического дизайнера, также случались сбои в работе. Начальник отдела упрекала графического дизайнера в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная религиозность дизайнера и ее вероисповедание.

Дизайнер, в свою очередь, вела агитационные речи среди остальных работников, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанностей.

Менеджер и начальник отдела компьютерной верстки постоянно  обращались к директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и ответственности.

У второго рекламного агента, как и секретаря наметились нервные срывы, преходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранить спокойствие и режим работы.

Поводом для начала конфликта в  организации ЧП «Галактика-Пресс» стал следующий инцидент: секретарь допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газеты пришел в редакцию и в ультимативной форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда.

Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность секретаря  в адекватном отдыхе и нормальных условий труда.

Объективными элементами конфликта  выступают злоупотребления администрацией свободным временем работника, а  субъективными – слабость его  нервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и высокая  потребность в отдыхе.

Основными участниками стали директор организации, его подчиненный –  секретарь (инициатор) и заказчик. Остальные  специалисты, присутствовавшие при  этом происшествии стали косвенными его участниками, третьей стороной.

Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивнее, так и деструктивные последствия.

Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта  и образование нового – межгруппового.

Рекламные агенты и менеджер примкнули  к требованиям секретаря, поддержав  ее в столкновении. На сторону администрации же встали начальник компьютерного отдела и редактор.

Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной  политикой администрации по отношению  к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников.

Целью первой стороны является улучшение условий труда и распределение обязанностей, а целью второй стороны – сохранение сложившихся порядков и угнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и существования организации.

Динамика конфликта стремительная. При этом открываются в большей  мере его деструктивные функции  на межгрупповом и личностном уровне.

Директор и редактор угрожают несогласным  работникам штрафными санкциями, вплоть до увольнения. При этом они не готовы пойти на такой решительный шаг, нежелание потерять компетентных сотрудников и подвергнуть опасности все предприятие еще больше усиливает эмоциональное напряжение. Секретарь обращается к юристу, обнародует конфликт.

Между двумя группами структурных  подразделений устанавливается «война» от открытых скандалов, до причинения скрытых неприятностей. Нейтральные участники пытаются наладить контакт между сторонами конфликта, но на данном этапе это ни к чему не приводит. У самых незащищенных сотрудников, таких как секретарь, второй мастер по компьютерной верстке, второй рекламный агент развиваются тревожность, пессимизм, неуверенность в собственных силах и мысли об увольнении по собственному желанию.

Но нужно отметить и положительную функцию конфликта – информационную. Теперь администрация обратила внимание на проблемы.

2.3. ОЦЕНКА ОБНАРУЖЕННЫХ  НЕДОСТАТКОВ И ВОЗМОЖНЫХ ПУТЕЙ  ИХ УСТРАНЕНИЯ

В первую очередь обязанность исследовать конфликт ложиться на менеджера и администрацию. На системной основе, объединив разные методы, она должна определить причины, функции, динамику конфликта, а затем разобрать меры по его разрешению.

В случае ЧП «Галактика-Пресс» необходимо найти индивидуальный подход к каждому  из сотрудников и воздействуя  на них устранить причины возникновения конфликта. Заставить администрацию пойти на уступки, а  подчиненных согласиться на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

Менеджер, в первую очередь, обязан отбросить все свои эмоции и составить  схему личностных качеств каждого работника, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликта.

Так директор относится к типу «паровой каток». Если предмет конфликта принципиально  не играет роли для вас, то лучше уклониться от него или проявить гибкость. Уйти с пути или уступить этому сотруднику в чем-то, чтобы успокоить его. Сторонник иного подхода, должен начать с того, чтобы дать такому человеку «выпустить пар», разрядиться и вернуться в нормальное расположение духа.

К типу «скрытый агрессор» - принадлежит редактор и начальник компьютерного отдела. Они стараются причинять окружающим неприятности, навязать ощущение дискомфорта, прибегая к закулисным махинациям, сплетням и другим скрытым проявлениям агрессии.

В случае, если принято решение  не уклоняться и не терпеть такого индивида – то самый подходящий вариант – выявить конкретный факт причинения ущерба, а затем скрытые причины. После чего дать понять агрессору, что вы, как руководитель выше этого, употребив фразу вроде: «Чего вы добиваетесь этим?». Если он начнет отрицать факты, следует предъявить доказательства.

Секретарь, как и первый рекламный  агент относятся к типу «взрывной  человек». Такой тип поведения  характерен для работника беспомощного, эмоционально неустойчивого и незащищенного. А агрессия лишь способ удержать ситуацию под контролем. Главный принцип, которого следует придерживаться для того, чтобы избежать развития конфликта, дать человеку возможность накричаться, дать выход его эмоциям. Затем следует убедить его в то, что вы внимательно его слушаете. Необходимо дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым умиротворить сотрудника.

Сама менеджер принадлежит к  типу «сверхпокладистого».

Директор, разрядившись, обязан знать  истинное мнение менеджера и его  реальные способности, силы и потенциал. Следует сообщить, что больше всего он недоволен не невыполнением работы, вследствие конфликта, а непоследовательностью и неправдивой информацией, отсутствием доверия.

Графического дизайнера можно  отнести к категории «жалобщик» - человек, который часто поглощен некоторой идеей и обвиняет остальных во всех неприятностях.

Сначала необходимо выслушать жалобщика. В независимости от его правоты. Главная цель подобных жалоб –  желание быть услышанным, обратить на себя внимание. Недостаток внимания вызывает ощущение ущемления собственных прав, постоянное недовольство такого сотрудника. Выслушать «жалобщика», означает вернуть ему значимость и весомость в глазах окружающих. Теперь он может выразить свои эмоции. Формулировки и претензии этого человека лучше повторить еще раз вслух, перефразировав и дав понять, что вы вникли в суть проблемы.

А второй рекламный агент – «молчун» («тихоня»). Основной подход к данному  типу специалиста при разрешении конфликта, борьба с замкнутостью человека. Причинами этой замкнутости могут быть плохое настроение по личным мотивам, и многие другие. Наиболее оптимальный способ подтолкнуть человека к объяснению, задав некоторые вопросы, которые будут предполагать не односложный ответ, а распространенные данные. Но не стоит задавать откровенных вопросов, а тем более интересоваться причинами замкнутости. Можно лишь поделиться предложениями, направив собеседника в нужное русло.

Несогласованность в этических  ценностях сотрудников также  может стать причиной конфликта. Так случается, ели нравственные нормы одних индивидов или групп входят в противоречие с нормами других.

Найдя по данной схеме подход к  каждому из работников, менеджер способен устранить причину конфликта: убедить стороны пойти на компромисс, изменить искривленные неадекватные личностные представления.

Можно выделить ряд универсальных  правил в общении, содержащем трудности:

• при общении с трудным человеком следует сразу определить хотя бы приблизительно его тип и найти специальный подход;
• быть твердым в своем решении, не попадать под влияние этого человека, сохранять спокойствие, непредвзятое отношение и миролюбивое настроение, не поддаваться эмоциям;
• не уклоняться по возможности от общения, налаживать контакт, разговаривать, выявляя, таким образом, причины конфликтности и неудовлетворенности человека, постараться найти способ удовлетворения его скрытых интересов и потребностей;
• используя системную основу в решении конфликта, начиная создавать его основу сразу после отнесения сотрудника к определенному типу.

Конфликт может разрешиться следующим образом. Посредством индивидуального подхода и при помощи мастеров по верстке и первого водителя, менеджер успокаивает директора и секретаря, подводит к осознанию причин конфликта. Между администрацией и менеджером устанавливается атмосфера доверия. Начальник компьютерного отдела получает четко закрепленный пречень обязанностей.