Концепція та передумови розвитку підприємства

Вибір засобів конкурентної боротьби: цінова або не цінова конкуренція; конкуренція якості виготовлення або  якості обслуговування у після продажному періоді; конкурентна боротьба в  сфері традиційної або принципово нової продукції; створення нового сегменту ринку або захоплення існуючого;

Формування та підтримання  оптимальної структури потенціалу підприємства на основі оптимізації  співвідношення існуючого та задіяного  потенціалу з потенціалом розвитку, згідно відповідної фінансової стратегії;

Визначення потрібного для  підтримки конкурентоспроможності підприємства, бізнесу технічного та технологічного рівня виробництва.

Розробка відповідних  організаційно-технічних заходів  розвитку (технічне переоснащення, реконструкція, розширення, нове будівництво, зміна  системи управління, реструктуризація, зміна форми власності, об'єднання  або подрібнення об'єктів);

Визначення джерел та засобів  формування фінансових ресурсів для  проведення заходів втілення потенціалу розвитку, згідно обраної фінансової стратегії, на екстенсивній або інтенсивній  основі.

Від того, яким чином вирішені вказані питання, може бути обраний  тип загальної стратегії. Оскільки розглядається питання розвитку, серед інших типів найбільш важливою є функціональна стратегія. Функціональна  стратегія — тип стратегії, що забезпечує орієнтацію на розвиток певних функціональних систем підприємства, що забезпечує досягнення мети шляхом врівноваження їх існуючого потенціалу.

В залежності від галузевих  особливостей підприємства та складу функціональних систем можуть розроблятися наступні види функціональної стратегії: маркетингова, виробнича, стратегія фінансування, впровадження НДДКР й ін. Маркетингова стратегія — це стратегія, побудована з врахуванням ринкового впливу на типи, темпи, напрямки та масштаби розвитку підприємства. У загальному випадку маркетингова стратегія реалізується за наступними етапами:

- аналіз відносин в  системі "споживач — товар";

- визначення загальної  маркетингової стратегії в сегментах  ринку;

- створення маркетингового "стратегічного набору інструментів";

- вибір оптимального варіанту, його уточнення й удосконалення;

- організація й контроль  виконання.

Маркетингова стратегія  орієнтується, з одного боку, на вимоги ринку, з іншого — на рівень відповідності  товару цим вимогам. Будь-яке підприємство повинно у тій чи іншій мірі використовувати елементи маркетингової  стратегії, оскільки розвиток підприємства, а з ним і розвиток продукції, повинен відповідати потребам ринку.

Стратегія НДДКР — це стратегія створення нової продукції  певної конструкції за оптимальною  технологією (за співвідношенням вартість — якість) з урахуванням вимог  до її споживчих характеристик, яка  обумовлює напрямок, темпи, масштаби розвитку та тип виробництва, які  формуються.

Стратегія НДДКР окремого підприємства базується на загальних  досягненнях науково-технічного прогресу в усіх галузях науки та виробництва. Вона повинна враховувати дані науково-технічного прогнозування і формуватися  на основі існуючих та перспективних  наукових та технологічних досягнень  вітчизняного та світового рівня.

Виробнича стратегія ґрунтується  на врахуванні обмежень, які накладає існуюча технічна база на можливості диверсифікації продукції, з урахуванням перспектив фінансово забезпеченого розвитку підприємства.

Визначення напрямків  виробничих стратегій зв'язано зі швидкістю й масштабами змін, які  необхідно зробити на підприємстві, виходячи з рівня його існуючого  розвитку за основним профілем виробництва  та рівнем його спеціалізації. До основних параметрів, які необхідно враховувати при визначенні виробничої стратегії звичайно відносять:

- обсяги продукції, які  необхідно забезпечити за попитом  ринку;

- тип та масштаби виробництва,  які випливають з визначених  обсягів;

- залежність обсягів виробництва  від ємності ринків;

- залежність ємності ринків  від якості та вартості продукції  та послуг;

- розбіжності між ринковими  вимогами до основних характеристик  виробів та можливостями виробничих  процесів для забезпечення попиту.

Виробнича стратегія розвитку формується з урахуванням наступних  показників:

- розміри капітальних  вкладень, необхідні для здійснення  перетворень у виробничому процесі;

- час, необхідний для  забезпечення переходу до випуску  нової продукції;

- відносний рівень споживчої  вартості існуючої й нової  продукції;

- рівень забезпеченості  потрібними ресурсами, у тому  числі кадровими;

- рівень відносної ефективності  варіантів запланованих заходів.

Фінансова стратегія підприємства — стратегія, яка будується на виборі джерел та оптимізації їх питомої  ваги залежно від строків, цілей  і масштабів заходів планованого  розвитку та функціонування. Сукупність стратегічних рішень у маркетинговій, технічній, соціальній і управлінській  сферах, визначених та координованих  у часі для досягнення певної мети, є основою проекту реалізації потенціалу розвитку підприємства, за умовою відповідного фінансування. Конкретний проект розвитку підприємства, ув'язаний за джерелами фінансування, уявляє собою інвестиційний проект.

Основні напрямки інвестиційної  діяльності підприємства залежать як від потреб розвитку, так і від умов фінансування. До них відносять:

Інвестиції на підтримку  простого відтворення (в основному  з амортизаційних сум із залученням додаткових коштів у випадку інфляції й знецінення нагромаджень);

Вкладення в капітальне будівництво;

Інвестиції на приріст  та поповнення оборотних коштів;

Фінансування інноваційних розробок і НДДКР.

Ці напрямки можуть реалізуватись  одночасно та пересікатись (конкурувати) у сфері фінансування. Вибір фінансово-інвестиційних  стратегій повинен базуватися на: визначенні основних напрямків підприємницької  активності в галузі, які підтримуються  державою; оцінці потенційної ємності  ринку; формуванні портфелю інвестиційних  проектів; аналізі головних джерел одержання фінансових ресурсів —  їхньої доступності, рівні ризику й ефективності використання.

Класифікація джерел фінансових коштів підприємства вміщує:

- власні ресурси розвитку  підприємства (нерозподілений прибуток, амортизація, резерви, що можуть  бути тимчасово використані).

- ресурси, залучені за  рахунок додаткової емісії цінних  паперів;

- ресурси, залучені як  консолідовані кошти інших підприємств  (у рамках договорів інтеграції);

- комерційні й вексельні  кредити;

- банківські кредити й  позики різних видів;

- державні (пільгові) кредити  (у рамках централізованої інвестиційної  програми);

- прямі державні інвестиції (у рамках централізованої інвестиційної  програми);

- державні пільги з  оподаткування згідно централізованої  інноваційної програми;

- державні митні пільги  з імпорту техніки та матеріалів  згідно централізованої інноваційної  програми.

Проблема вибору джерела  залучення коштів в умовах нестачі  власних фінансових ресурсів є типовою  для кризового стану економіки, коли підприємство вимушено звертатися до зовнішніх ресурсів і не отримує  їх внаслідок цього самого кризового  стану, оскільки зростає ризик неповернення вкладень і неефективного їх використання. Однак, проблема залучення зовнішніх коштів характерна й для стабільної економіки. Раціональна комбінація джерел фінансування й стратегічних рішень, що стосуються різних проектів розвитку підприємства, формують його фінансово-інвестиційну стратегію.

Фінансово-інвестиційні стратегії  можуть базуватись на ресурсній або  цільовій основі. В деяких випадках, доцільніше виходити з мети і формувати  витрати відповідно поетапних завдань  її досягнення, після чого скоротити  та відкоригувати програму відповідно ресурсам, які можуть бути для цього  задіяні (у тому числі залучені кошти). Звичайно, формування стратегії реалізується шляхом ітерацій (наближення до оптимуму шляхом послідовного зменшення відхилень), причому в ході цього процесу  відбувається корегування вихідних варіантів згідно ресурсам та цілям. Залежно від структури джерел фінансування діяльності й розвитку підприємства, а також від ефективності, цілей та масштабів інвестиційних  проектів можна виділити наступні варіанти вибору стратегії :

Використання переважно  власних коштів підприємства для  інвестування обмеженого кола невеликих  інвестиційних проектів. При середньому рівні ефективності дана стратегія  характеризується високою надійністю.

Використання переважно  централізованих джерел (державних  інвестицій і кредитів). Реалізація цієї стратегії в значній мірі залежить від політичних ризиків  і структурно-промислової політики держави.

Використання кількох  джерел із можливого вибору. Вимагає  значної попередньої підготовки, раціонально для великомасштабних проектів.

Фінансування з різних джерел на основі партнерських відносин в діяльності. Реалізується інтеграцією  зусиль декількох підприємств (фірм, банків) у реалізації одного або  декількох великих проектів. Потрібна для радикальної зміни положення  на ринку, а також при впровадженні інновацій.

Використання всіх інвестиційних  джерел для реалізації одного стратегічного  проекту розвитку підприємства. Орієнтована  на досягнення лідерства в галузі. Потребує великого стартового капіталу, що є умовою залучення інвестиційних ресурсів.

Використання одного виду фінансових ресурсів з усіх можливих (наприклад, власних коштів) для реалізації одного стратегічного проекту. Вимагає  високих темпів впровадження за підвищеним ризиком.

Використання будь-яких джерел за умовою найвищого захисту інвестицій. Захист забезпечується страхуванням, перестрахуванням, авалюванням фінансових зобов'язань, операціями хеджирування ризиків.

Існують принципово інші класифікації стратегій, не обов'язково засновані  на узгодженні джерел фінансування та цілей реалізації проекту.

1.6.Розвиток підприємства за пріоритетними

напрямками відновлення

Розвиток підприємства за пріоритетними напрямками відновлення  повинен обумовлювати вибір конкретної стратегії. Будь-яка стратегія розвитку не може вважатися обґрунтованою, якщо не враховує загального технічного стану об'єкта, який потребує розвитку, його рівня серед інших подібних об'єктів та наявності потенціалу розвитку. Якщо об'єкт не має вказаного потенціалу, фінансувати такі заходи не має сенсу.

Підприємство, як складна  технічна система підлягає старінню. Моральний та фізичний знос, якому підлягають складові елементи носія, являють собою фактори змішаного впливу, оскільки знос виникає як внаслідок зовнішніх, так і внутрішніх чинників і потребує врахування при побудові стратегії розвитку. Щоб провести оцінку рівня фізичного та морального зносу засобів виробництва на підприємстві, можна скористатися методами, розглянутими в розділі 5.3 даного посібника, але для планування розвитку цього замало. Потрібно врахувати старіння технології, системи управління, самої продукції за асортиментом та характеристиками. Недостатньо також визначити лише потенціал розвитку цілісного об'єкту. Слід пильно розглянути кожен складовий елемент об'єкта з точки зору наявності потенціалу розвитку та визначити напрямок, вид, різновид заходів, направлених на його вдосконалення. Доцільно розглядати окремо модель машини, парк діючого обладнання та діючу одиницю обладнання, тобто конкретну машину в функціональній системі виробництва, яка є основою, за якою рівняються всі інші системи підприємства.

Кожен з цих об'єктів  потребує специфічних форм відновлення  з притаманними їм методами, засобами реалізації, особливостями фінансування, які здатні забезпечити очікуваний розвиток (рис. 1.6.1). Так, модель машини — це об'єкт, який підлягає відновленню у сфері виробництва засобів виробництва. Відновлювальні процеси тут стосуються верстатобудівних підприємств. У сфері експлуатації відновлювання моделі може відбуватися лише в напрямку агрегування даної машини (моделі) з іншими моделями або агрегатами задля виконання завдань конкретного виробництва. Діюча одиниця обладнання є результатом впровадження до виробництва проекту машини даної моделі, виготовлення та продажу з подальшим введенням в експлуатацію.

Цей об'єкт має всі властивості  моделі, які можуть бути змінені  тільки в процесі зміни конструкції  цього діючого об'єкта. Діюча машина може бути замінена, модернізована  або припасована до лінії або  комплексу машин. Якщо зміна моделі машини у процесі її виготовлення означає для верстатобудівного  підприємства зміну продукції, то заміна діючого обладнання на підприємстві, що його експлуатує, може бути викликана  цілою низкою причин. Це може бути високий  рівень фізичного зносу, який робить подальшу експлуатацію обладнання неефективною. А може спричиняє швидке зростання  рівня морального зносу другого  роду, що випереджає зростання зносу  фізичного. Заміна також може бути наслідком  переходу підприємства на виготовлення іншої продукції, що потребуватиме  й іншої технології. Таке може спричинитися при переході виробництва до іншого типу, наприклад, якщо підприємство переходить до масового виробництва тієї ж продукції  або навпаки — від серійного  виробництва переходить на позамовну  систему.

Рис. 1.6.1 Класифікація відновлення  за об’єктами та

організаційними формами

 

Діюча одиниця обладнання є елементом парку машин та обладнання підприємства, елементом окремого виробництва або якоїсь ланки технологічного процесу. Парк обладнання — це вже складна технічна система, яка не є механічною сумою окремих машин. Парк обладнання має свою організаційну та виробничу структуру. Кожен окремий елемент (машина) має свої власні характеристики, які у тій чи іншій мірі відповідають рівню парка в цілому, а також потребам конкретного робочого місця. З цього витікає протиріччя, бо рівень парка обладнання якщо і змінюється, то повільно, тоді як потреби конкретного робочого місця можуть змінюватися досить часто та значно, в залежності від співвідношення потреб робочого місця та можливостей встановленого на цьому місці обладнання.