Координация в организациях

3. Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации

Управление  деятельностью организации, в общем, заключается в разрешении двух фундаментальных  и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и  координация действий по их решению.

Способ  разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не слишком  отличается и довольно однозначно определен, поскольку обусловлен характером труда  и применяемым способом производства. Например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает  разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а также на вспомогательные  и обслуживающие подразделения. Разделение труда между сотрудниками также довольно типично, и, имея представление  о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно  предположить круг обязанностей конкретного  работника.

Однако  координация действий по реализации этих операций – намного более  вариативная и неопределенная деятельность. Собственно, координация и является повседневной базовой функцией управленца. Одно дело определить, кто за какой  участок отвечает, другое дело –  добиться слаженных действий и достижения некоего общего результата. И проблема выбора и комбинирования механизмов координации – вечная для менеджмента  тема и неисчерпаемый фронт работ  для консультантов по управлению.

Признанный  классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

1. Взаимное  согласование

Взаимное  согласование обеспечивает координацию  труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом  труда, включая планирование, выбор  способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.

Это, пожалуй, самый простой, стихийно возникающий  механизм координации, и он всегда используется в малых организациях с простой  структурой. В частности, это основной механизм координации в малом  бизнесе, особенно на первых этапах его  развития, когда организация состоит  из 2–10 человек, а организационная  структура, субординация и рамки  полномочий еще жестко не обозначены.

Как ни странно, этот механизм применяется и в  более сложных условиях, когда  нельзя изначально запрограммировать  содержание труда и централизованно  руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды.

Например, таким образом может координироваться работа научно-исследовательской лаборатории. На первых этапах проекта никто не знает наверняка, что и как следует делать, – это знание может приходить по мере развертывания рабочего процесса. В этом случае достижение поставленной цели зачастую предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения абсолютно разноплановых задач могут привлекаться сотни специалистов.

При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование  неформальных рабочих коммуникаций, важно учитывать следующие специфичные моменты:

1. В организациях среднего и большого размера взаимное согласование не может быть основным координационным механизмом – оно может выполнять лишь вспомогательную роль, т. е. повышать эффективность работы в отдельных ситуациях. В редких случаях целесообразно строить программу организационного развития целиком на развитии этого координационного механизма.
2. Если у работников налажены неформальные коммуникации, это еще не значит, что они будут лучше трудиться. Довольно распространены примеры, когда в результате множества тренингов и корпоративных мероприятий между работниками складываются чудесные отношения, но это никак не отражается на эффективности рабочей деятельности. Программа должна предусматривать и создание контекста для использования взаимного согласования в рабочем процессе – например, за счет внедрения практики работы в проектных группах из сотрудников разных подразделений или за счет увеличения объема предоставляемых работникам полномочий.
3. Развивать неформальные коммуникации нужно в тех общностях, где это необходимо. Довольно типичной ошибкой является организация такого рода мероприятий отдельно для разных функциональных подразделений. Обычно дефицит согласованности в действиях мы наблюдаем не внутри подразделений, а между ними, на стыке, и развивать неформальные коммуникации было бы целесообразно, чтобы как-то компенсировать именно эту сложность.

Например, если в организации применяются  элементы матричной структуры и  функциональные подразделения (закупка, производство, сбыт) внутри себя делятся  по продуктовым направлениям, то, вероятно, более актуально развивать неформальные коммуникации именно по продуктовым  направлениям, т. е. между соответствующими частями функциональных подразделений.

2. Прямой  контроль

Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для  них самой удобной формой координации  является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением  числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

Этот  механизм впервые детально исследован Анри Файолем, который изложил свои «принципы менеджмента» в 1916 г. Он полагал, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия, т. е., по сути, прямой контроль в организации.

В качестве основных принципов внутриорганизационной  координации в изложении Файоля можно выделить:

• единство командования, единоначалие, т. е. каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен;
• правильно выстроенная скалярная цепочка, т. е. прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание непротиворечивой ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования;
• нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости, – это подразумевает, что предельное число сотрудников, находящихся в подчинении, и количество функций не должно превышать некое разумное количество. Нормой управляемости Файоль считал 6–10 человек в подчинении.

Прямой  контроль обеспечивает координацию  за счет того, что ответственность  за работу других людей, определение  заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается  на одного руководителя.

Этот  механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые  в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение. В качестве примера координации, основанной на прямом контроле, можно привести армию, где принцип единоначалия и беспрекословного выполнения приказов позволяет достичь координированных и очень оперативных действий при самом непредсказуемом уровне квалификации рядовых исполнителей.

Программы организационного развития, ориентированные  на совершенствование прямого контроля, обычно включают реформирование организационной  структуры и начинаются с анализа  органиграммы (схемы с квадратиками и стрелочками, отражающей формальное деление и соподчиненность в организации) и фактического положения вещей. Задачей такой программы является создание схемы соподчинения, которая обеспечивала бы максимальную организационную эффективность.

3. Стандартизация  труда

Основоположниками исследования стандартизации труда  на всех уровнях организации можно  назвать две школы, обе они  сформировались в начале XX века.

Фредерик  Тейлор основал движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего оптимизацией исполнительского труда (труда металлурга, рудокопа и т. п.) за счет разработки и внедрения стандартизованных процедур и правил работы.

Макс  Вебер исследовал «бюрократические» структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной подготовкой сотрудников. Он придерживался взгляда, что совершенная система упорядочивания и координации деятельности организации подразумевает, с одной стороны, разработку правил, процедур и четкую стандартизацию действий сотрудников в соответствии с ними, а с другой стороны – довольно высокий, но стандартизованный и единообразный в рамках организации уровень подготовки сотрудников, который обеспечивал бы правильное выполнение принятых стандартных процедур.

Стандартизация  рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда. В качестве примера  можно привести инструкцию по сборке мебели – с ее помощью производитель стандартизирует действия по сборке покупателями и, соответственно, может обеспечить правильную сборку.

А, например, при поточном производстве стандартизация процесса может программироваться  самой производственной линией, работа на которой подразумевает жесткую  последовательность действий: сотни  раз в день работник перекладывает  заготовки с тележки на лоток  подачи автоматического станка, запускает  выполнение операции, измеряет деталь после обработки и отбраковывает  экземпляры, превышающие допуски, остальные  перекладывает на конвейерную ленту. Его работу заранее скоординировали  проектировщики этого оборудования.

4. Стандартизация  выпуска

При решении  простых и однообразных задач  предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость  выполнения более сложных задач  заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к  спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.

Под стандартизацией  выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или  норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность — ежеквартально  обеспечивать определенный уровень  производства продукции и прибыли, и как они этого добьются —  их личное дело. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный  анализ прибыли, то выбор инструментария (формул, технических средств и  т. п.) расчетов зависит от него.

В программах организационного развития, направленных на развитие этого координационного механизма, необходимо учитывать вид  деятельности предприятия, конкретного  подразделения или категории  работников. Важно отметить, что  стандартизация выпуска создает  хорошую платформу для внедрения  эффективной системы оплаты труда, действительно стимулирующей работников к эффективному труду.

5. Стандартизация  квалификации

Бывают  случаи, когда предприятию требуется  стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для  участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Данный  механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов  или результатов труда также  достигается в значительной степени. Например, организации по автосервису  берут на работу только дипломированных  специалистов — это гарантирует, что когда инженер отправит автомобиль клиента на техническое обслуживание, техник сможет написать заключение по результатам обследования, а инженер  потом сможет его понять. Человек  же без специальной подготовки этого  сделать не может.

Типичным  примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах  практика: чтобы преподавать, быть научным  руководителем, руководить кафедрой, нужно  обладать определенным званием или  научной степенью.

Наиболее  системный, но при этом затратный  по ресурсам метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, —  это управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное  исследование должностных позиций  для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности  деятельности, создание системы их оценки и, при необходимости, развития.

Также к  методам, направленным на стандартизацию квалификации, относятся создание корпоративного учебного центра, проведение регулярного  корпоративного обучения. Используя  стандартизацию квалификации, важно  понимать: то, что сотрудник умеет  делать, и то, что он делает фактически, — вещи нетождественные. Сотрудник  не может делать то, чего он не умеет, но он легко может не делать того, что умеет. То есть стандартизация квалификации все же должна сопровождаться другим координационным механизмом — это  может быть прямой контроль или стандартизация выпуска.