Корпоратвне управління

 

 

2.3.Характеристика економічного  механізму управління корпорацією

 

Чим більшою стає компанія, тим більше часу та зусиль вона змушена витрачати на визначення стратегій, пошук нових можливостей, комунікації та координації. В такій компанії керівникам стає важче розробляти довгострокові плани та узгоджувати їх з планами всієї компанії вцілому.

Нещодавно опублікований перелік Fortune 500 за 2010 рік визначив півтисячі найуспішніших компаній за рівнем доходу, а також тих, які демонструють найвищу динаміку за останні рік, п'ять та десять років. Є низка компаній, які уже впродовж багатьох років показують успішні результати, наприклад, Wal-Mart, GE, Dell, Citygroup1. З іншого боку, періодичні хвилі звільнень керівників найбільших корпорацій, негативні результати діяльності компаній, які мають підстави бути успішними, але такими не є, свідчать про певну невідповідність у їхньому управлінні. У багатьох з цих компаній є талановиті керівники, є бачення та стратегія, залучені найкращі консультанти. Ймовірним поясненням може бути помилка в механізмі організації корпоративного управління компанією, проте останніми роками все частішим аргументом стає нездатність впровадити обрану компанією організаційно-економічну стратегію.

Саме тому оптимізації діяльності на всіх рівнях, для досягнення цілей та удосконалення механізму корпоративного управління розроблюється стратегія компанії, адже стратегія – це набір концепцій, що формує для організації план на майбутнє [1, с.62].

Кожній організації потрібен власний план, який повинен бути спеціально розроблений з урахуванням її особливої та унікальної історії, обставин та можливостей. Він формується з урахуванням очікуваної динаміки відсоткових ставок на різних національних ринках, курсів валют, умов кредитування та фінансування експортних операцій у кожній країні, де розміщені підрозділи транснаціональної корпорації, податковий клімат. Обрана стратегія компанії затверджується Радою директорів компанії.

Потенційна стратегія транснаціональної корпорації, яка направлена на удосконалення механізму корпоративного управління компанією, повинна відповідати досягнутому рівню діяльності компанії на різних регіональних ринках і цілям, яких вона планує досягти у результаті реалізації цієї стратегії. Її аналіз повинен проводитися, виходячи з ефективності впровадження діючої стратегії. При цьому визначають фінансові та економічні показники самої компанії: прибутковість на різних сегментах, динаміку показників доходності та інвестицій, залучений капітал, кредитний рейтинг, динаміку ціни акцій та обсягів продажів. Аналізується стан компанії на ринку на основі таких показників, як частка ринку в різних країнах та її динаміка, співвідношення темпів зростання ринку та обсягів продажів компанії. Правильність аналізу потенціалу корпорації у значній мірі залежить від внутрішніх ресурсів та інших ресурсів, які можуть бути залучені на міжнародних ринках. Успішність стратегії ТНК залежить від того, наскільки правильно корпорація визначила свої конкурентні переваги. Для визначення потенційних ресурсів і переваг компанії аналізують такі аспекти її діяльності:

- переваги щодо витрат  на продукцію компанії і можливість  їх використання при розробці  нової стратегії;

- коло споживачів у  кожній країні та частку ринку  компанії у цій країні у порівнянні з найближчими конкурентами;

- переваги над конкурентами  у виробництві, виходячи з цін  на ресурси на певному локальному  ринку;

- якісні переваги продукції  порівняно з аналогічною продукцією  конкурентів.

На рис. 2.3. показано, як транснаціональна корпорація, щоб домогтися відповідності між середовищем, стратегією та корпоративним управлінням компанії, логічно поєднує ці елементи.

Рис. 2.3. Відповідності між середовищем, стратегією та корпоративним управлінням [12, с.14].

 

Таким чином, загально прийнято вважати стратегію засобом виживання компанії шляхом адаптації в середовищі, а корпоративне управління – опцією, що її впроваджує. Ланки ланцюга «середовище-стратегія-управління» взаємно сполучені, і, якщо вони не відповідають один одному, то під загрозу ставиться саме існування компанії

Статистика успішного впровадження стратегії у різноманітних транснаціональних компаніях є дуже низькою, що пояснюється насамперед великою кількістю господарських відділень у багатьох країнах. Відомо, що 7 із 8-ми компаній не показують зростання прибутку, хоча 90% з них має детальні стратегічні плани, у яких вони орієнтуються на значно вищі цілі.

 

Рис. 2.4. Процес впровадження організаційно-економічної стратегії

Що включає в себе стратегія компанії, в якій я працюю? За статистикою, на це питання відповідає менш ніж 5% працівників копаній. Тому спродуємо зобразити це поняття у вигляді піраміди, яка поєднує в собі корпоративну стратегію (місію та бачення), бізнес стратегію та організаційно-функціональну стратегію (рис. 2.5.):

 

Рис. 2.5. Піраміда співвідношення корпоративної, бізнес та організаційно-функціональної стратегії.

     Більшість організацій не має спеціального процесу втілення стратегії. Багато хто має стратегічні плани, але мало хто — наближається до їх втілення у дійсність. Як наслідок, багато ключових управлінських процесів залишаються відірваними від стратегії. Окрім цього було визначено, що:

          - багато організацій навіть не можуть описати свою стратегію якось інакше, ніж загальними абстрактними стратегічними поняттями. Тобто їхня стратегія виявляється абсолютно відірваною від реального життя, оскільки не існує у звичайній щоденній мові;

- 60% організацій ніяким  чином не пов'язують свої стратегічні  пріоритети зі своїм бюджетом;

- дві третини організацій  по роботі з персоналом та IT-організацій  не пов'язують плани свого стратегічного  розвитку зі стратегією організації;

- 70% менеджерів середньої ланки та більше 90% працівників мають зарплатню, яка ніяким чином не залежить від їхньої відповідності до стратегії;

- 95% працівників більшості  організацій взагалі не розуміють стратегію їхньої організації [6, с.6].

Досвід успішних компаній розкриває нам «таємницю» трьох основних принципів, які допомагають не тільки завоювати лідерські позиції на ринку, але й утримувати їх в умовах жорсткої конкурентної боротьби протягом довгого часу:

побудова бізнес-стратегії росту, заснованої на баченні майбутнього, яке компанія хоче створити, та постійні інновації по всьому спектру бізнесу;

створення ефективної організації, процесів та команди, які націлені на перемогу в конкурентній боротьбі;

підтримка здорової корпоративної культури, що будується на спільних цінностях.

Отже, тепер ми пересвідчилися, що навіть посередня, але геніально впроваджена ідея завжди виграє у геніальної, яка залишилась тільки ідеєю.

РОЗДІЛ 3.

НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КОРПОРАЦІЄЮ

 

3.1. Вдосконалення організаційного  механізму управління корпорацією

 

Нині корпоративний сектор відіграє провідну роль у соціально-економічному розвитку країни. Саме тут виробляється 75% ВВП. За даними Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку, в Україні нараховується 17 млн. акціонерів — це майже половина дорослого населення країни. Корпоративний сектор об’єднує 12 тис. відкритих та 22 тис. закритих акціонерних товариств.

Водночас досі не створено необхідних інституційних передумов встановлення ефективних механізмів корпоративного управління, формування в цій сфері професійної культури та міжнародних стандартів.

Переважну більшість акціонерних товариств було створено на базі державних підприємств, що працювали під жорстким тиском планової економічної системи. Після її розпаду і приватизації державних об’єктів держава практично усунулася від управління ними. Зараз не здійснюється належний контроль за діяльністю акціонерних товариств, більшість з яких є непрозорими, вони не звітують про свою роботу. На організованому фондовому ринку обертається менше 10% цінних паперів акціонерних товариств. Майже половина вітчизняних корпорацій закінчили 2007 рік зі збитками. Переважна кількість акціонерних товариств, включаючи й ті, що контролюються державою, з року в рік не сплачують дивідендів. Сьогодні в багатьох випадках власники контрольних чи великих пакетів акцій дбають виключно про можливості у різний спосіб привласнити кошти акціонерних товариств, доводять підприємства до банкрутства та переводять їх у свою повну власність. При цьому ніхто не звертає уваги на зростання акціонерного капіталу, на майбутнє корпорацій, їх акціонерів та найманих працівників.

Прагнення України вступити до європейської спільноти вимагає запровадження в нашій країні її основних принципів. Зокрема, відповідно до європейських стандартів мають працювати вітчизняні підприємства. І це стосується не тільки — а можливо і не стільки — продуктивності праці та ефективності виробництва в цілому. Ми маємо запровадити нову систему корпоративного управління та нові правові інститути, що регулюватимуть відносини корпорацій з іншими суб’єктами та в межах самих корпорацій. Необхідно змінити викривлену природу корпорації. На вітчизняних підприємствах слід запровадити кодекс професійної етики. Важливим є захист прав дрібних акціонерів, проте цього недостатньо для розвитку корпоративного управління в цілому, скоріше, треба вести мову про забезпечення рівного захисту інтересів і прав всіх акціонерів [15, с.88].

Основним завданням корпоративної реформи в Україні має стати запровадження цивілізованих стандартів корпоративного управління, прийнятих у всьому світі. Вони мають стимулювати власників корпоративних підприємств збільшувати акціонерний капітал, підвищувати прозорість діяльності корпорацій, замислюватися над перспективами їх подальшого розвитку.

Внаслідок розвитку корпоративного управління акціонери стануть реальними, а не паперовими власниками реального майна й отримуватимуть дивіденди по акціях. Це позитивно впливатиме на ставлення суспільства до акціонерної форми власності та ринкової трансформації економіки, сприятиме зміні суспільної свідомості в цілому.

Поштовх проведенню корпоративної реформи має дати цьогорічне Послання Президента України до Верховної Ради, в якому містяться окремі положення щодо розвитку системи корпоративного управління та реформування корпоративного сектора. Успіх реформи залежить від жорсткої політичної волі уряду, пошуку балансу економічних інтересів для прийняття законодавчих основ розвитку корпоративного управління, а також їх ефективного запровадження у життя.

Послання Президента передбачає, що Кабінет Міністрів має невідкладно опрацювати програму дій, яка б забезпечила глибоке реформування чинної системи корпоративного управління, створення механізмів ефективного захисту прав та законних інтересів акціонерів, особливо дрібних, якнайшвидше усунення існуючих недоліків. Здійснення системної реформи корпоративного управління, його глибока реструктуризація має розглядатися як одне з визначальних завдань уряду в реалізації євроінтеграційного курсу України.

Згідно зі світовою практикою, корпоративне управління у широкому розумінні являє собою узгоджені дії усіх акціонерів підприємства, спрямовані на підвищення його ефективності, рентабельності та прибутковості. Принципи функціонування системи корпоративних відносин є однаковими для всіх підприємств і не залежать від наявності у них державної частки. В Україні застосовується більш вузьке трактування корпоративного управління щодо підприємств з державною часткою, а саме управління державними корпоративними правами [10, с.15].

У розвинених країнах акціонери підприємства є партнерами, які шляхом злагодженої роботи намагаються налаштовувати компанію на ефективну діяльність. В Україні в багатьох випадках акціонери є не партнерами, а суперниками. Постійні конфлікти виникають між крупними та дрібними акціонерами або державою-акціонером та іншими власниками акцій. Попередження таких ситуацій має бути одним з основних завдань нового закону «Про акціонерні товариства».

В Україні існує близько 1 600 відкритих акціонерних товариств з державною часткою. Аналіз їхньої діяльності свідчить, що реально держава може впливати на підприємства, на яких вона володіє пакетами розміром більш ніж 50% статутного фонду. Для підвищення ефективності роботи таких об’єктів можна змінювати менеджмент, запроваджувати механізми держзамовлення, пільгових кредитів тощо.

В інших акціонерних товариствах держава не має впливу на призначення керівництва та формування економічної політики. При цьому існує проблема проведення вторинної емісії акцій, необхідної для залучення додаткових інвестиційних ресурсів. Держава-акціонер блокує вторинну емісію через нестачу державних коштів. Якщо держава підтримає її проведення, але не братиме участі у викупі акцій, державна частка в акціонерному товаристві зменшиться. Рішення про створення спеціального фонду для викупу державою акцій вторинної емісії і досі не прийнято. У результаті підприємства не мають можливості залучати необхідні інвестиції і повільно наближаються до банкрутства. А приватизувати збанкрутілі об’єкти буде дуже важко.

З урахуванням цього держпакети розміром менш ніж 50% статутного фонду доцільно приватизувати. Нараховується близько 1 200 об’єктів з подібними державними частками. Згідно з проектом нової програми приватизації, передбачаються автоматичне розкріплення та продаж даних пакетів упродовж півтора роки з моменту її прийняття Верховною Радою. Таке рішення було прийнято за результатами діяльності міжвідомчої комісії, яка проаналізувала ситуацію на підприємствах з точки зору загального економічного ландшафту країни [12, с.44].

Таким чином, держава зможе сконцентрувати свої зусилля на управлінні підприємствами, де вона володіє контрольними пакетами, з метою підвищення їх рентабельності та надходження дивідендів по державних акціях. Для закладення міцних законодавчих підвалин діяльності держави-акціонера необхідно прийняти закон щодо управління державною власністю, який знаходиться на розгляді у парламенті.

Зараз усі держпакети акцій передано від органів виконавчої влади до ФДМУ з метою інвентаризації державного майна та проведення широкого системного аналізу. Первісно планувалося у рамках Фонду створити міцний департамент державної власності, який управлятиме державними корпоративними правами. Однак на рівні уряду прийнято рішення про доцільність управління контрольними держпакетами акцій ряду стратегічних підприємств, зокрема об’єктів енергетики та нафтогазової промисловості, галузевими міністерствами, які мають більш кваліфікованих спеціалістів. В управлінні ФДМУ мають залишитися всі пакети розміром менш ніж 50%, що підлягають приватизації.