Корпоративная культура. Как основа успешной компании

Корпоративная культура. Как основа успешной компании.

Лика Мурашова,

HR-менеджер  МТБанка.

Специально для «Дела»

Примеры самых эффективных зарубежных компаний показывают, что корпоративная культура помогает выявить потенциальные способности людей, сплотить их и мобилизовать для выполнения миссии компании. Понимая это, западные управленцы стараются поддерживать сложившиеся традиции фирмы, слегка корректируя их, если того требуют веяния нового времени. Мы сами создаем мир взаимоотношений на работе, включающий в себя систему социального поведения, набор правил и процедур. И этот мир бесконечно разнообразен: каждая социальная группа – будь то семья или компания – имеет свою историю, традиции и правила поведения.

Как часто рекрутеры  слышат от кандидатов пожелания: «я бы хотел работать в компании с развитой корпоративной культурой и расширенным социальным пакетом»; «я настроен на работу в перспективной компании, где мой профессионализм и карьерные амбиции смогут реализоваться»; «я вижу себя в организации, где можно проявить самостоятельность и где я чувствовал бы свою необходимость».  Для осуществления этих вполне понятных желаний необходимо найти компанию, в которой принятая корпоративная культура будет отвечать вашим требованиям.

Корпоративная культура – важный инструмент, который входит в кадровую политику организации и может использоваться для принятия любых решений: начиная с того, как должен проходить рабочий день и заканчивая тем, как добиться успеха в делах и максимально себя проявить. Корпоративная культура – это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура направлена на создание чувства преданности и лояльности по отношению к компании, а также – наматериальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов. Формирование корпоративной культуры происходит в тесной взаимосвязи с выбранной стратегией организационного развития: целями компании с точки зрения общественной выгоды, видением того, на каком рынке компания развивается и какое место на нем занимает, позиционированием и стилем организации.

Для разработки и анализа корпоративной культуры необходимо провести предварительные исследования и собрать максимально достоверную информацию о компании. Анализ должен быть комплексным, поэтому существует несколькометодов, позволяющих досконально изучить корпоративную культуру. К ним относят анализ документов, исследование практики управления, интервью, а также анкетный опрос или тестирование. После изучения документов, стоит провести интервью с топ-менеджерами, выявить их стиль управления, количественные и качественные показатели целей, которые они ставят перед компанией. При помощи конфиденциального анкетирования (или тестирования) можно изучить политику руководителей среднего звена и специалистов. Цель исследования – выявить повседневную практику организации, действительные нормы и неписаные законы, сопровождающие ежедневную работу. Если такая диагностика показала разрыв системы шаблонов, то появляется поле для работы HR-а. Необходимо разработать системный и ценностный подход по устранению проблемных зон. Мероприятия должны основываться на зафиксированных и согласованных решениях в распорядительных документах, положениях, стандартах и закреплении нового поведения и способов управления.

Важно понимать, что эффективная  корпоративная культура несет в себе следующие функции: коммуникационную,адаптивную, воспитательную.

Коммуникационная – играет важную роль в установлении контактов и связей между людьми. Примером послужит создание внутреннего сайта только для работников, где есть контакты, фото, функционал, новости и подобная полезная информация.  Адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, «обряды». Воспитательная – защита от воздействия внешних факторов, которая реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.Корпоративная культура призвана объединять людей, формируя у них чувство принадлежности к организации и чувство гордости.

В свою очередь, рекрутер должен четко понимать и принимать корпоративную культуру компании и на этапе подбора «отсеивать» неподходящих кандидатов. Адаптация персонала должна включать в себя адаптационный тренинг, который будет разъяснять ценности и приоритеты компании. Конечно, его надо проводить именно в первые дни работы. Закрепленный за новым специалистом наставник должен быть лоялен к компании. Сотрудники размещаются на разных площадках: одни специализируются на производстве, другие работают в офисе. В этом случае очень важен эффективный канал коммуникации, который охватывает разные категории сотрудников (площадка, на которой сотрудники могли бы вовремя ознакомиться с новостями компании). 

Для того, чтобы повысить эффективность управления культурой в организации, необходимо обратить особенное внимание на нематериальные аспекты организационного окружения. Успех в работе и продвижении современной компании зависит от сплоченности персонала, доверительных, гармоничных и взаимовыгодных отношений между руководством и сотрудниками. «Хорошая организация –самое выгодное вложение капитала» – гласит один из принципов управления.

Пристальное внимание к корпоративной культуре пока, скорее, тенденция, нежели набравший силу процесс. Ориентируясь на максимальную прибыль, руководители рассматривают персонал лишь в качестве рабочей силы, не более. Приоритет экономической борьбы зачастую тормозит процесс развития культуры компании. Миссия организации, фирменный стиль, доверительные методы управления, корпоративные мероприятия  –  все это присуще, в основном, крупным компаниям.

Примеры мероприятий корпоративной культуры:

1. Организация корпоративных  турниров по различными видами спорта;

2. организация и  проведение корпоративных мероприятий (Новый год для сотрудников  и новогодний утренник для  их детей, День Святого Валентина, День рождения, 23 февраля и 8 марта  и т.д.);

3. организация и  проведение корпоративных профессиональных  и творческих конкурсов;

4. организация корпоративных  туристических слетов;

5. организация и  проведение интеллектуальных игр;

6. организация и  проведение корпоративных акций, программ здоровья, благотворительных  мероприятий;

7. выпуск корпоративных  газет, пиар в социальных сетях, СМИ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиотека/Управление логистикой

Управление сотрудниками

25 марта 2014 » 10:53

Содержание термина «управление сотрудниками» в последние годы серьезно изменилось. Иерархические структуры и модели управления подвергаются сомнению практически во всех отраслях, включая и государственный сектор. Причиной этому два фактора: возрастающая турбулентность во внешней среде предприятий, которую обусловливают глобализация, дерегулирование, более легкий доступ к информации, изменившееся поведение клиентов и т.д.; изменившиеся требования сотрудников к работодателю.  

 

Первый фактор в зависимости от отрасли по-разному проявляется на предприятиях. Некоторые отрасли турбулентность застала врасплох, в то время как другие переживают эволюционную переходную фазу. Жесткие, застывшие и тормозящие инновации структуры «приказ-исполнитель» больше не функционируют, если речь идет о быстрой адаптации к потребностям рынка, мгновенном и гибком обслуживании клиента на рынке с жестокой конкуренцией или раннем распознавании новых шансов и инноваций.

 

 

К примеру, традиционный книжный магазин, который не отреагировал на переход к торговле через Интернет и тем самым потерял часть оборота, в сегодняшних условиях едва ли может соперничать с мощными конкурентами в этой сфере. Но как раз этот путь сбыта — и об этом свидетельствуют высокие темпы роста — больше отвечает изменившимся потребностям клиентов и представляет собой долгосрочный потенциал получения доходов.

 

 

Сложное положение складывается в страховых компаниях, которые устанавливают в службе своих внешних агентов суровые правила. Они теряют доли рынка по сравнению с теми конкурентами, которые создали системы и процессы, позволяющие внешней службе гибко обслуживать клиентов на местах и выполнять по собственному усмотрению особые пожелания клиентов.

 

 

Приватизация крупных предприятий в последние годы показывает, какую силу может развивать новая предпринимательская культура, новая философия менеджмента: ранее государственные, традиционно иерархически организованные предприятия, работавшие в большинстве случаев с постоянными убытками, развиваются в том числе и благодаря переменам в управлении сотрудниками как гаранты прибыльности и привлекательные работодатели.

 

 

Имидж привлекательного работодателя, в свою очередь, означает конкурентные преимущества, поскольку на рынке труда в последние годы разгорелась настоящая борьба за лучших сотрудников — так называемый «высший потенциал» (high potentials). Многие фирмы больше не воспринимают своих сотрудников как получателей и исполнителей приказов. Они все чаще по-новому подходят к роли сотрудников, оценивая вклад каждого в предпринимательскую культуру, в развитие инновационных идей и общий успех деятельности предприятия. Тем самым все большее значение приобретает подбор необходимых и действительно лучших кадров.

 

 

Но что же делает предприятие привлекательным для сотрудника и каковы изменившиеся требования сотрудников? «В информационную эпоху самореализация вытесняет осознание долга, ориентация на удовлетворенность — дисциплину, а материализм — прежние религиозные установки» — так считает исследователь тенденций в сфере управления персоналом Хоркс (Но rx, 1998). Из этого изменения взглядов вытекают изменившиеся ожидания по отношению к профессии и работе: речь идет о компетентности, ответственности, осмысленности, ориентации на работу в команде и возможности свободных действий (среди прочего, последний аспект предполагает креативность и толерантное отношение к ошибкам).

 

 

Сегодня нет недостатка в стремлении к большей производительности. На предприятиях, где мы исследовали взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях, мы смогли установить, что хорошая и «стройная» система достижения договоренностей о целях положительно сказывается на удовлетворенности сотрудников. К аналогичному результату пришел Саймон в своем исследовании успешных средних немецких предприятий: «У нас всегда больше работы, чем голов... Это не только хорошо для продуктивности, но и на самом деле способствует большей удовлетворенности сотрудников» (Simon , 1997).

 

 

Дальше мы исследуем вклад сбалансированной системы показателей в управление сотрудниками.

 

  

 

Содействие достижению целей с помощью системы мотивации, основанной на сбалансированной системе показателей

 

 

 

 

Чем более важен фактор сотрудников для достижения стратегии, тем более значимо соединение сбалансированной системы показателей с системой управления персоналом. В большинстве случаев сотрудники играют основную роль в реализации стратегии. Не вливание новых капиталов или покупка технологий, а именно действия сотрудников (например, во внешних подразделениях, в отделе информационных технологий и.т. п.) оказывают решающее влияние на успех или неудачу при реализации планов.

 

 

Конкретизация стратегии компании в форме построенной сбалансированной системы показателей создает основы для донесения стратегии сотрудникам компании. В ходе информирования о целях достигается единое понимание стратегии в компании. Однако сам факт сообщения стратегических целей сотрудникам еще не означает, что сотрудники будут стремиться к достижению стратегических целей. Коммуницирование стратегии означает лишь, что уменьшается риск непонимания сотрудниками стратегии компании и выполнения ими действий, противоречащих выполнению стратегии. Как показывает опыт, стратегические цели компании и деятельность отдельных сотрудников зачастую не связаны между собой. Несмотря на то, что сотрудники знают стратегию компании, они могут не располагать информацией о том, какие действия следует предпринимать для достижения стратегических целей. Кроме того, у сотрудников может отсутствовать мотивация к достижению поставленных целей. Таким образом, сформулированные цели должны быть конкретизированы для уровня конкретного сотрудника и связаны с его непосредственной деятельностью. Кроме того, у сотрудника должна быть мотивация к достижению поставленных целей.

 

 

Эти требования можно соблюсти благодаря детализации разработанных стратегических целей до такой степени, чтобы они стали понятны конкретным исполнителям. Детализация осуществляется в ходе процесса каскадирования сбалансированной системы показателей. Цели, разработанные для конкретного сотрудника на основе целей компании в целом, обсуждаются с самим сотрудником (процесс согласования целей). Как правило, с сотрудником обсуждаются цели, которые непосредственно влияют на достижение стратегических целей компании в целом. Тем самым сотрудник получает информацию о направлении своей деятельности.

 

 

Для фокусирования сотрудников на этих целях необходимы соответствующие стимулы — связь достижения целей с системой мотивации. К важнейшим предпосылкам действенности процесса согласования целей с сотрудниками относятся: достижимость поставленных целей с точки зрения самого сотрудника, привлекательная для сотрудника зависимость между требуемым результатом и ожидаемым вознаграждением. Ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей компании достигается в ходе построения сбалансированной системы показателей: сотрудники знают стратегические цели компании в целом, какие действия они должны предпринимать для достижения этих стратегических целей и мотивированы на выполнение этих действий.

 

  

 

Базовая структура системы мотивации, основанной на сбалансированной системе показателей