Корпоративная культура. Как основа успешной компании

 

Рис. 11. Вопрос 4: «на нашем предприятии все работают заодно и стремятся к одной цели» 

 

Общая направленность на цели и чувство «пребывания в одной лодке» существенно усиливаются системой целей, если сотрудники ощущают себя «живущими» в ней. Это сказывается на так называемых «мягких» факторах. В нашем исследовании мы установили, что на фирме 1 заметно лучше климат доверия, чем на фирме 2. На фирме 2 на переднем плане личные интересы. Менеджеры фирмы 1 воспринимают свое предприятие не как иерархически управляемое, а как управляемое по сетевому принципу. Это обусловлено целями и механизмами управления, что способствует формированию многочисленных правил самоуправления. Вмешательство руководства сокращено до необходимого минимума, а сотрудники получили больше ответственности. Несмотря на честолюбивые целеустановки, фирма 1 уделяет особое внимание целям всего предприятия. 

 

Стимулирование самоуправления сотрудников при помощи сбалансированной системы показателей

 

 

Самоуправляющиеся системы не везде применимы. Но там, где их можно использовать, они способствуют заметному повышению производительности и мотивированности. Самоуправляющиеся системы имеют следующие качества:

1. дают участникам непосредственные (рефлекторноподобные) обратные сигналы о результатах их деятельности;

2. устанавливают соотношение между желаемым и достигнутым результатом;

3. участники имеют возможность изменить свое поведение и проверить его воздействие на результаты;

4. участникам известны общие цели, поиск путей к достижению этих целей осуществляется самостоятельно;

5. участники не осуществляют обмен информацией о процессе, а наблюдают за эффектами, которые возникают в окружающей среде как следствие их деятельности;

6. выполнение комплексных задач распределяется между многими участниками, которые сами управляют собой с ориентацией на общую цель.

В рамках управления предприятием принципы самоуправляющихся систем дают ряд преимуществ.

1. Сотруднику ясны его личные цели, и он понимает их взаимосвязь с целями предприятия.

2. Вмешательство руководителя ограничивается необходимым минимумом, что обусловливает более высокую мотивацию сотрудника и уменьшает нагрузки на менеджмент.

3. Стратегические мероприятия, которые не предписаны высшим руководством, а базируются на собственной инициативе, реализуются, как свидетельствует опыт, быстро и имеют долговременный успех.

4. Сотрудники несут самостоятельную ответственность за необходимую в повседневной практике гибкость в плане учета пожеланий клиентов и меняющихся рамочных условий. Это обеспечивает большую способность сотрудников адекватно реагировать на различные преобразования

Показатели сбалансированной системы показателей образуют хорошую исходную базу для самоуправляющихся систем, поскольку они показывают всем участникам общие цели. Для того чтобы на этой основе действительно можно было развить самоуправляющуюся систему, необходима система обратной связи. Эта система постоянно и непосредственно отражает эффекты собственных действий и тем самым вклад каждого в достижение общей цели. Как правило, построение системы обратной связи следует за разработкой BSC.

Рассмотрим применение и действие самоуправляющейся системы на базе BSC. 

 

ПРИМЕР

 

 

Компания Austria Mineralol GmbH является 100%-ным дочерним предприятием австрийской нефтяной компании OMV и отвечает за сбыт жидкого топлива. Она продает и поставляет жидкое топливо конечным потребителям (частным лицам, малым и крупным предприятиям) через пять филиалов в Австрии.

Заказы жидкого топлива частными лицами в большинстве случаев осуществляются по телефону. Клиенты, как правило, вступают в контакт со многими поставщиками, а затем исходя из цены и отдельных критериев качества принимают решение. Поэтому важнейшая стратегическая цель Austria Mineralol GmbH (определенная в рамках разработки BSC) состоит в повышении квоты заключения договоров на поставку жидкого топлива. Этому должны способствовать, с одной стороны, соответствующая конкурентной среде ценовая политика, а с другой — профессиональное поведение продавцов.

Austria Mineralol GmbH в качестве одного из важнейших показателей системы BSC определила квоту заключения договоров (соотношение заключенных договоров и поступивших телефонных запросов); отчетность по этой величине измерения — как и по всем другим величинам измерения BSC — составлялась ежеквартально. Эта величина показывает, удается ли компании успешно действовать на рынке и устойчиво повышать эффективность продаж, — наряду с логистикой сбыт является одним из главных блоков затрат.

Ежеквартального отчета об этой величине, естественно, недостаточно для текущего оперативного управления и оказания влияния на поведение сотрудников. Поэтому Austria Mineralol GmbH определила после создания системы BSC два фактора, влияющих на заключение договоров в момент телефонного запроса: поведение сотрудников у телефона (независимо от цены) и цена (в сравнении с ценой непосредственных конкурентов). Тем самым были сформулированы требования к отчетности: в отчетах должна содержаться информация как об эффективности телефонных переговоров, так и о гибком адаптировании цены. Оба параметра требуют по возможности быстрого управления и адаптирования, чтобы не допустить падения числа заключенных договоров и связанных с этим потерь.

Решение состояло в on-line отчетности о заключенных договорах для всех филиалов и предприятия в целом. Техническая реализация была обеспечена соединением современного телефонного оборудования с соответствующим компьютерным и программным обеспечением.

Получателями этой информации являются филиалы по продажам, руководитель службы сбыта и подразделения, формирующие цены. Таким образом, была создана самоуправляющаяся система со следующими эффектами.

Влияние на поведение сотрудников: сотрудники по продажам видят на основе данных о заключении договоров их филиалами, насколько результативно — при одинаковых ценах — они работают. Филиалы с худшей результативностью вскоре после внедрения этой системы начали знакомиться с опытом филиалов с лучшими результатами, устанавливали отличия в их поведении при продажах, чтобы добиться улучшения собственных результатов. Это удалось только в процессе самоуправления, хотя уже перед внедрением системы на предприятии были реализованы стандартизированные и способствующие повышению производительности стратегические мероприятия — «загадки продаж» и «руководство к разговорам по телефону при продажах». Установление цены исходя из ситуации на рынке: получая постоянную информацию о заключении договоров во всей Австрии, подразделения, формирующие цены, оказались в ситуации, позволяющей им быстро реагировать на рынок. При превышении определенного показателя заключенных договоров цена соответственно повышается, поскольку она была, наверное, слишком выгодной для покупателей, а при недостижении определенного уровня цена снижается. Таким образом, можно оптимально использовать возможности рынка.

Этот пример показывает, что сбалансированная система показателей может быть использована как стартовая база для внедрения самоуправляющихся систем. Важный вызов для управления предприятием состоит при этом в формировании «интеллигентных» контролирующих систем. Эти системы отличаются высоким уровнем дееспособности и быстрее адаптируются к изменениям окружающей среды и возрастающей динамике, чем системы «права и порядка». Четкое и количественно выраженное задание целей, на которые должны ориентироваться самоуправляющиеся системы, способствует их соединению со сбалансированной системой показателей.  

 

Эмпирическое исследование: сбалансированная система показателей и согласование целей

 

 

Потенциал сбалансированной системы показателей в области согласования целей с сотрудниками очевиден. В этой системе обсуждаются ключевые параметры системы согласования целей — сами вербально сформулированные цели, показатели и их целевые значения, а также мероприятия.

Как уже упоминалось, одна из важнейших целей внедрения сбалансированной системы показателей состоит в улучшении процесса согласования целей с сотрудниками. Несмотря на то, что процент разочарованных по этому аспекту пользователей BSC достаточно высок (около 20%), следует отметить, что 70% предприятий, внедривших BSC, констатирует желаемое улучшение процесса согласования целей (рис.12). 

 

Рис. 12. Степень выполнения ожиданий улучшения процесса согласования целей (n = 103) 

 

Несмотря на такую положительную оценку, ряд компаний сталкивается со значительными проблемами в процессе согласования целей с сотрудниками. Многие предприятия рассматривают аспект связи процесса согласования целей со стратегией как слабую сторону. Среди компаний, не имеющих большого опыта использования сбалансированной системы показателей, удельный вес таких компаний составляет 43% (рис. 13). Процесс согласования целей на основе сбалансированной системы показателей наиболее распространен среди руководящего персонала (рис.14). 

 

Рис. 13. Качество процесса согласования целей с учетом различного опыта использования сбалансированной системы показателей  

 

Рис. 14. Согласование целей с руководителями на основе сбалансированной системы показателей (n = 96) 

 

Согласование целей с сотрудниками на основе сбалансированной системы показателей становится все более популярным. Результаты опроса показывают, что почти 40% опрошенных компаний «большинство» своих селей согласуют с сотрудниками при помощи BSC (рис.15). 

 

Рис. 15. Согласование целей с сотрудниками на основе сбалансированной системы показателей (n = 96) 

 

Согласование целей не всегда связано с системой оплаты труда. Несмотря на то, что согласованные цели часто используются в качестве основы для формирования переменной части системы мотивации, эта зависимость к обязательная. На практике этот вопрос обсуждается весьма активно. Это видно также по данным проведенного опроса: практически каждая третья компания указывает на наличие связи сбалансированной системы показателей и системы оплаты труда, но 45% опрошенных компаний отвечают на этот вопрос отрицательно (рис.16). 

 

Рис. 16. Связь системы оплаты труда и сбалансированной системы показателей (n = 96)

Источник: http://www.logists.by/library/view/ypravlenye-sotrydnykami