Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Апреля 2014 в 21:28, курсовая работа
Примеры самых эффективных зарубежных компаний показывают, что корпоративная культура помогает выявить потенциальные способности людей, сплотить их и мобилизовать для выполнения миссии компании. Понимая это, западные управленцы стараются поддерживать сложившиеся традиции фирмы, слегка корректируя их, если того требуют веяния нового времени. Мы сами создаем мир взаимоотношений на работе, включающий в себя систему социального поведения, набор правил и процедур. И этот мир бесконечно разнообразен: каждая социальная группа – будь то семья или компания – имеет свою историю, традиции и правила поведения.
Система мотивации персонала, основанная на сбалансированной системе показателей, состоит из двух элементов: системы согласования целей и согласованной с ней системы стоимостной и нестоимостной мотивации.
Рис. 1. Базовые требования к системам мотивации
Чтобы обеспечить функционирование системы мотивации, основанной на BSC, следует обеспечить выполнение следующих принципиальных требований (рис. 1).
При разработке концепции новой системы мотивации следует учесть ряд параметров (рис. 2).
Рис. 2. Алгоритм разработки системы мотивации
На первом этапе построения системы мотивации создается концепция системы согласования целей с сотрудниками. На основе этого на втором этапе разрабатывается система оплаты труда, привязанная к результатам деятельности. На третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и оплаты труда, а также необходимая для выполнения процесса документация.
Основу концепции согласования целей составляют ключевые решения менеджмента, принятые относительно системы мотивации в компании. Сначала следует определить число уровней иерархии, для которых будут формулироваться цели. В качестве возможных уровней можно назвать уровень компании в целом, функциональных сфер (дивизионов), отделов и отдельных сотрудников. У коллективных уровней формулирования целей есть преимущество: достаточно просто измеряются их достижения и степень влияния на цели компании в целом. Обратная сторона медали — это неясная ответственность и опосредованные возможности влияния отдельных сотрудников на достижение целей группы. Поэтому на практике, как правило, комбинируют индивидуальные цели с коллективными.
Рис. 3. Сбалансированная система показателей как источник формирования индивидуальных целей.
Для отдельных уровней компании формулируются свои цели. Для коллективных уровней цели задает руководство компании. В рамках сбалансированной системы показателей цели структурных подразделений и целевые значения описывающих их показателей напрямую выводятся из карты целей компании. Для индивидуального уровня целей реализуется процесс согласования целей с конкретным сотрудником (рис.3). Эти цели измеряют вклад того или иного сотрудника в достижение целей вышестоящих уровней или компании в целом. В качестве индивидуальных целей, формулируемых в процессе построения BSC, могут фигурировать:
После определения целей на следующем этапе важно определиться с измерением степени достижения целей. Для ее оценки могут быть использованы различные методы — «номинальный», «ординальный» или «кардинальный» (рис.4).
Рис. 4. Различные методы оценки степени достижения цели.
На практике часто используются ординальные методы оценки, содержащие несколько уровней, но не содержащие некоего среднего значения. Отдельным целям при этом может присваиваться одинаковый или различный вес в зависимости от их значения или объема ресурсов, требуемых для их достижения. При этом следует учитывать, что присвоение целям различных весов может быть связано с опасностью концентрации сотрудников только на нескольких целях из общего перечня.
Если поставленные цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение. Опыт показывает, что персонал готов концентрироваться на достижении поставленных целей, если цели реалистичные. Слишком сложные цели, вероятность достижения которых крайне невелика, не мотивируют персонал. Материальная мотивация сотрудников за достижение целей может быть дополнена нематериальной, это может содержаться в договоре. Следует понимать, что разработанная система мотивации будет действенной только в том случае, если она привлекательна для персонала. Это, в свою очередь, имеет место в том случае, если сотрудник субъективно оценивает размер вознаграждения как соответствующий достигнутому результату.
Система мотивации должна быть сбалансированной по форме и структуре. При рассмотрении структуры системы мотивации, в частности доли переменной составляющей в общей сумме, следует учитывать два параметра: стимулирующее воздействие и согласие. При увеличении доли переменной составляющей в структуре системы оплаты труда возрастет ее стимулирующее воздействие, но, как правило, постепенно начинает снижаться акцептабельность.
Кривая стимулирующего воздействия может быть линейной, прогрессивной, дегрессивной или ступенчатой. В системе мотивации можно определить нижнюю и верхнюю границы. На степень стимулирующего воздействия влияет также частота выплаты заработной платы. Например, разовая выплата крупной суммы в конце года, имеет высокую степень привлекательности. Система мотивации включает две составляющие: стоимостную (выплата денег) и нестоимостную (например, дополнительные дни отпуска, мероприятия по повышению квалификации, продвижение по службе).
Цель интеграции сбалансированной системы показателей в управление персоналом состоит в синхронизации поведения тысяч сотрудников всех уровней по направлению к одному желаемому поведению всего предприятия (рис. 5).
Рис. 5. Влияние договоренности о целях на поведение.
На предприятии химической промышленности — на котором количество несчастных случаев в рабочее время критический фактор успеха — ответственный за вопросы безопасности работы после внедрения системы управления по целям (Management by Objectives — МВО) внес в каталог своей деятельности цель «снижение несчастных случаев на рабочем месте». Следствием стало незначительное сокращение количества несчастных случаев. Однако довольно быстро число несчастных случаев вновь стало расти: один сотрудник, даже если он и был ответственным за вопросы безопасности, не мог предотвратить несчастные случаи. После этого указанная цель была внесена в договоренности о целях со всеми сотрудниками, которые прямо или косвенно могут влиять на возникновение несчастных случаев в рабочее время. Следствием стало резкое — ниже среднего уровня по отрасли — падение количества несчастных случаев на рабочих местах и сохранение по этому показателю ведущей позиции.
На этом примере видна действенность широкой системы достижения договоренностей о целях и индивидуализации целей. Кроме того, упомянутое предприятие соединило систему управления по целям с честолюбивой системой стимулов (мотивации).
На третьем этапе следует проработать процесс согласования целей с сотрудниками и реализации системы мотивации. Исходные пункты: определение стратегии и разработка целей и целевых значений показателей в сбалансированной системе показателей. Если цели определены и был осуществлен процесс каскадирования на несколько уровней организационной иерархии, то руководство компании может приступать к согласованию целей с сотрудниками. В рамках таких собеседований с сотрудниками согласуются сами цели (например, стратегические цели, индивидуальные цели личного развития, оперативные цели), их вес в общей системе целей и сроки реализации. Результаты этого процесса могут быть задокументированы (рис. 6).
Рис. 6. Пример формуляра для процесса согласования целей.
В течение года проводится оценка достижения поставленных целей и определяется необходимость корректирующих мероприятий или внесения других изменений. В конце года проводится собеседование руководителя с подчиненным, на котором оценивается степень достижения согласованных целей. Результатом этой оценки является определение величины переменной составляющей в заработной плате (рис. 7). Если цели достигнуты по всем уровням иерархии целей компании, то переменная составляющая системы мотивации выплачивается сотрудникам.
Рис. 7. Согласование целей с сотрудниками и оплата труда.
По сравнению с системами согласования целей, не связанными напрямую со стратегией компании, система мотивации, построенная на базе сбалансированной системы показателей, непосредственно привязана к стратегическим целям компании: цели каждого сотрудника определяются на основе системы стратегических целей компании в целом. В результате у сотрудников появляется возможность ориентировать свою деятельность на достижение целей компании.
Далее рассматриваются две ситуации, связанные с проблемой согласования целей в организации. В одной компании согласование целей базируется на сбалансированной системе показателей, а в другой цели согласовывались с сотрудниками без привязки к стратегии.
На основании проведенного нами в 1998 г. сравнительного исследования двух дочерних предприятий крупного промышленного концерна можно хорошо представить способ воздействия на сотрудников управления, ориентированного на цели, возможность свободных действий и мотивацию.
Фирма 1 в конце 80-х годов пережила внезапное и значительное сокращение оборота, в результате чего она была вынуждена начать реализацию широкой программы перемен. Составной частью этой программы было внедрение базирующейся на показателях системы МВО, а выбор величин измерения осуществлялся на основании стратегии фирмы (подход с опорой на систему BSC). Последовательно придерживаясь новой ориентации, предприятию удалось после нескольких убыточных лет достичь такого уровня развития, что его вклад в общий результат деятельности концерна стал одним из самых весомых. Сравнение предприятий в международном масштабе (бенчмаркинг) показывает, что в Европе эта фирма принадлежит теперь по всем показателям к 25% лучших предприятий.
Фирма 2 работает в родственной отрасли и имеет приблизительно такое же количество сотрудников. В отрасли в последние годы не было значительных изменений оборота или выручки. Фирма приступила к реализации программы МВО несколько лет назад. Разработка стратегии началась только в 1998 г.
Оценки и выводы базируются на результатах письменного опроса сотрудников первых трех уровней управления обоих предприятий. Цель этой акции состояла в анализе системы управления и в определении возможностей улучшения ситуации. В описании каждого рисунка указывается также соответствующий вопрос к руководящим сотрудникам обеих фирм.
На рис. 8 видно, насколько по-разному применяют систему. МВО на предприятиях. Анализируя фирму 2, следует исходить из того, что фокусировка в работе более 50% сотрудников невозможна из-за большого количества целей. Тем самым резко возрастает угроза выхолащивания целей. В этой главе мы покажем, как из сбалансированной системы показателей выводятся существенные индивидуальные цели.
Рис. 8. Вопрос 1 «Количество моих целей».
Ответы на вопрос 2 (рис. 9) демонстрируют различия в процессе достижения договоренностей о целях, на которые ранее указывалось как на важнейший фактор признания целей. Если на фирме 1 почти 80% сотрудников не придерживаются мнения, что цели задаются свыше, то на фирме 2 таких чуть больше 50%. Сбалансированная система показателей оказывает здесь двойное положительное воздействие на процесс достижения договоренностей о целях.
Рис. 9. Вопрос 2 «Мои цели безоговорочно задает руководство».
В процессе создания BSC совместно разрабатываются цели и устанавливаются целевые показатели; при каскадировании и конкретизации системы показателей этот процесс повторяется, чем обеспечиваются задействован-ность и признание со стороны участников этого процесса. Выведением личных целей из целей системы BSC и ясным соотношением индивидуальных целей и целей предприятия достигается более высокий уровень признания, поскольку в таком случае каждый видит и понимает индивидуальные цели как вклад в общий успех деятельности предприятия, а не как более или менее произвольные задания руководителя.
При оценке ответов на вопрос 3 (рис.10) становится очевидным, насколько едины во мнении менеджеры обоих предприятий: убедительная система целей (функционирующая по меньшей мере на фирме 1), по их мнению, не препятствует или мало препятствует гибкости или новым идеям. Таким образом, очень относительным можно считать возражение о том, что система МВО создает препятствия креативности и ограничивает свободу действий.
Рис. 10. Вопрос 3: «наша система целей препятствует гибкости и новым идеям»
Последовательность в достижении целей и направленность на них поведения сотрудников являются существенными полезными аспектами системы целей. Направленность (Alignment) всех сил на общую цель принадлежит к ключевым факторам особенно в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Сбалансированная система показателей в сочетании с системой МВО может обеспечить эту способность к преобразованиям и изменениям. При помощи системы BSC изменяющиеся цели конкретизируются и каскадируются, а система МВО способствует последовательному направлению всех сил на цели предприятия — сравните ответы на вопрос 4 (рис.11).
Информация о работе Корпоративная культура. Как основа успешной компании