Корпоративная культура, источники и традиции

Премия за такое деяние составляет от 300 до 500 евро.

Чтобы поправить свое материальное положение нуждающемуся сотруднику, необходимо прийти и заложить товарища.

Корпоративная культура стимулирует стукачество, потому что  в австрийском обществе это норма.

Я считаю, что может быть, данное поведение нормально в Австрии, но в России доносчики поддаются коллективному недовольству. И данный элемент корпоративной культуры не приживется в России. А если же такое и произойдет, то не избежать внутренних конфликтов, и не о каком командном духе не может идти речь.

Что парадоксально, именно его и пропагандирует компания.

Так же внутренняя конкуренция - как инструмент стимулирования увеличения объема продаж. Именно для этого руководство компании ввело в корпоративную культуру развитие внутренней конкуренции.

Конкуренция происходит между равными по статусу субъектами компаниями: региональный руководитель продаж с региональным руководителем продаж, региональное представительство с региональным представительством, технолог с технологом.

По итогам победители получают фирменные подарки в  виде именных часов, поздравление директора  компании, поездка на крупную выставку или международный семинар.

2 особенность – Австрийские  топы.

Все топ менеджеры  являются австрийцами, не говорящими ни на одном языке кроме немецкого и английского.

Проблемы обнаруженные в данной корпоративной культуре:

1. У компании нет  отдельного менеджера, который  бы отвечал по всем кадровым  вопросам.

2. У компании нет  в штате психолога, хотя с  такими психологическими нагрузками он просто обязан быть.

3. Символика. У компании  «Шаллер» обозначает трех создателей  фирмы, а не единую команду.

4. Моральная мотивация  сотрудников отсутствует полностью,  что, по моему мнению, не правильно. Ведь компания лишает себя еще одной возможности формирования корпоративного духа. Ведь фотография на доске почета, или вручение ордена за особые заслуги перед компанией, при всём коллективе, могло намного больше мотивировать людей к большей отдаче на работе, чем просто доплата. При моральной мотивации сотрудник замечает, что компания действительно его ценит.

5. Интересная ситуация  выходит со строгим дресс-кодом и корпоративным автомобилем.

По договору сотрудник  обязан пользоваться благами, которые  предоставляет компания. При наличии  корпоративного автомобиля, человек в Австрии, даже не подумает поехать на метро. Но в Москве, с нашими пробками другая история. Огромная вероятность опоздать на встречу. А так как опоздания не приемлемы, получается заколдованный круг.

И ситуация вторая, сотрудники должны являться к клиенту в корпоративных костюмах, даже летом. И сотрудник попадает в такую ситуацию, что ему приходиться спускаться в метро. В час пик летом, костюм сотрудника «Шаллер» придет в неопрятный вид, и не вызовет радости у клиента.

6. Культивируя командный дух, равноправие и единоподобие, а на практике применяя внутреннюю конкуренцию, которая разрушает командную сплоченность. Потому, что каждый сотрудник пытается, перетянуть одеяло лидера на себя. К тому же менталитет россиян расположен к командной работе. Так же метод поощрения за доносы на сотрудников, которая компания «Шаллер» приспособила на российской земле, не будет работать, и будет разрушать все командное, что может быть в этой компании. Все из-за того, что в России во все времена осуждали доносчиков. Именно поэтому если сотрудники узнает о доносчике, он будет изгоем в коллективе, и не будет нормальной психологической атмосферы. Еще другой вариант, что этот прием вообще не будет работать, так как люди боясь осуждения со стороны коллектива, не будут заниматься доносами. Нарушение принципов «все равны» происходит при общении подчиненного с руководителем. Вставка приставки «господин» уже делает одного перед другим не равным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по улучшению корпоративной культуры в компании SCHALLER

Ниже приведены рекомендации по улучшению корпоративной культуры в компании SCHALLER:

1. Компании необходимо  нанять опытного менеджера по  персоналу, чтоб уделялось достаточное внимание кадровому вопросу.

2. У сотрудников компании  огромные психологические нагрузки, в связи с языковыми барьерами и другими трудностями. Компании необходимо нанять штатного психолога, для психологической поддержки персонала.

3. Компании нет символики,  чтоб сотрудники могли соотносить себя с организацией, и видеть куда они движутся. Необходимо ввести символику, которая бы охватывала социальный вопрос и путь куда стремится компания.

4. Ввести институт  моральной мотивации. Все люди  разные, кому-то нужны деньги в конверте,а кому-то всеобщее признание. Моральная мотивация как раз дает то самое признание. И к тому же это более дешевый способ мотивации сотрудников.

5. Необходимо, чтобы ценности корпоративной культуры не противоречили стратегическому развитию компании. Если решено, чтобы в компании культивировалось «все равны», то необходимо убрать приставку «господин» при общении с начальством. Убрать институт доносов, так как на российской земле они разрушают всё командообразование. Внутреннюю конкуренцию заменить коллективной работой. В России- это более продуктивный вид работ.

6. Применять инструменты  внутреннего PR для создания более благоприятной атмосферы, и преданности к организации.

7. Заменить австрийских  топ менеджеров, на российских. Это  повысит скорость мотивации, и  снизит стрессы связанные с  языковыми барьерами, либо пригласить русскоговорящих австрийцев.

Проанализировав корпоративную  культуру австрийской компании, видно, что у них тоже есть проблемы с  корпоративной культурой. А не только у российских компаний, как мы это  привыкли видеть.

Основная проблематика, как видно из анализа - это не учёт национальных особенностей тех стран, на чей рынок выходит компания.

Они не пытаются подстроиться под страну-хозяйку, а пытаются сломить местных сотрудников под свою корпоративную культуру. Все это повлечет за собой конфликты и недопонимания.

Так же большой проблемой является то, что корпоративные ценности не совпадают и противоречат стратегическому развитию компании.

Изменив отношение к  этим вопросам, компания «Шаллер» улучшит корпоративную культуру к лучшему.

 

 

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком  в организации не сводится только к взаимодействию работника и  менеджера. В любой организации  человек работает в окружении  коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиография

1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика.- М.: Дело, 2004.- 217с.
2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008.- 572с.
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:ИНФРА-М, 2005.- 201с.
4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: БГЭУ, 2006 г.- 352 с.
5. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 2005.- 319с.
6. Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. -2007.-№ 2. – с. 24-29.
7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2006. - 403с.
8. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации/ Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. — Петрозаводск: Петроком, 2005.-245с.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.англ.- М.: Дело, 2007. - 579с.
10. Микро- и макроэкономика: Практикум. — СПб.: Литера плюс, 2006. -432с.
11. Перлаки И. Нововведения в организациях// Управление персоналом.- 2009.-№4. –с.63.
12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008.- 256с.
13. Служебн<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d