Курс лекций по "Менеджменту"

1.2. Система управления персоналом

Система управления персоналом организации — это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководите­ли функциональных и производственных подразделений, их замести­тели, мастера, бригадиры.

Функциональные подсистемы обеспечивают следующие про­цессы:

-   планирование и маркетинг персонала;

-   управление наймом и учет персонала;

-   управление трудовыми отношениями;

-   создание нормальных условий труда;

-   управление развитием персонала;

-   управление мотивацией и стимулирование персонала;

-   управление социальным развитием;

-   развитие оргструктуры управления;

-   правовое обеспечение системы управления персоналом;

-                информационное обеспечение системы управления персоналом.

В зависимости от размеров организаций системы управления пер­соналом меняются: в мелких организациях одно подразделение или работник может выполнять функции нескольких подсистем, а к круп­ных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдель­ное подразделение.

Система управления персоналом предприятия — это совокупность органов управления (должностных лиц, структурных подразделений) персоналом предприятия и организационно-информационных связей (соответствующих средств и каналов) между ними, предназначенных для осуществления деятельности по управлению персоналом и решения соответст­вующих задач в интересах предприятия.

Функционирование системы управления персоналом основано на систематиче­ском, целенаправленном управляющем воздействии ее органов на объекты управле­ния (в общем случае — соответствующие категории (группы) персонала). Реализация управляющих воздействий осуществляется на основе информации, имеющейся в распоряжении органов управления (должностных лип), уполномоченных прини­мать соответствующие управленческие решения (рис. 4.1). При этом управляющие воздействия могут носить как прямой, гак и непосредственный характер. На практи­ке это означает, что вышестоящий орган управления вправе оказать воздействие на объект управления как через соответствующий нижестоящий (подчиненный) орган управления, так и минуя его, т. е. напрямую.

Эффективность системы управления персоналом предприятия, ее организационный потенциал во многом определяются тем, насколько соответствуют возложенным на систему управления задачам структура и состав последней.

Под структурой системы управления персоналом предприятия следует понимать установленный (принятый) на предприятии порядок расположения элементов системы по иерархическим уровням управления (высшим, промежуточным, начальным - низшим) и их взаимодействия между собой в процессе функционирования. В свою очередь, состав системы управления персоналом предприятия характеризуется количеством элементов системы по каждому уровню и в целом, а также численность задействованных в них работников. 

Структура системы управления персоналом предприятия обычно определяется с учетом:

- общей структуры системы управления предприятием;

- численности персонала предприятия;

    - специфики содержания мероприятий (действий) по управлению персоналом предприятия.

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления и должностных лиц.

В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различ­ные типы организационных структур управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделя­ются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функцио­нальная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персона­лом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис. 1.3).

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать нефор­мальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью пер­сонала. Это, несомненно, дает организации определенные преиму­щества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на те­кущих делах, не давая возможности заниматься решением стратеги­ческих вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом харак­теризуется простой одномерностью связей (только вертикальные свя­зи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко использу­ется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве (рис. 1.4).

Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в гpyппax, брига­дах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возника­ет необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организаци­онной структуры. Как только отдельные функции (например, плани­рование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в орга­низации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и уста­навливающая связи подчинения (рис. 1.5).

Функциональные организационные структуры управления пер­соналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам от­носится то, что они способствуют возникновению своеобразных орга­низационных перегородок между сгруппированными работами, а так­же развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам но­вого типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функ­ция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набо­ра запросов потребителей и требовании рынка (рис. 1.6).

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовле­творение от работы. Однако использование групп как элемента матрич­ного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостат­ки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалисток приводит к потере контроля.

Выбор той или иной организационной структуры управления пер­соналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются размер и степень разнообразия дея­тельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом

1.3. Ключевые роли менеджера по персоналу

Исходя    из    видения    будущего    кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпо­раций, можно определить  ключевые  роли для профессии менеджера по персоналу.

1. Кадровый стратег — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а так­же   организационные    механизмы ее  обеспечения;  системы управления и руководства службами, осуществляющими функ­ции   кадрового   менеджмента  (вице-президент   по  управлению персоналом).

2. Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологиче­ских знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом де­ловых перспектив организации (руководитель службы организа­ционного развития или развития персонала).

4. Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, пре­жде чем они получат широкое распространение в практике кад­рового менеджмента организации.

5. Исполнитель — специалист, осуществляющий оператив­ную кадровую политику.

6. Кадровый консультант (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления челове­ческими ресурсами и навыки эксперта, для определения по­требностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальным ролевым  набором для  эффективно  работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента от­дельно взятой организации.

Тема. Кадровая политика

1.1. Понятие кадровой политики

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в ор­ганизацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и со­хранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое  толкование.

В широком смысле

это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое от­ражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все меро­приятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного рас­писания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее пла­нироваться и согласовываться со стратегическими целями и теку­щими задачами организации.

В узком смысле

это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Анализ существующей в конкретных организа­циях  кадровой   политики   позволяет  выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

•   пассивная;

•   реактивная;

•   превентивная;

        •   активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим  подробнее  каждый  из упомянутых вариантов  кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика

Само   словосочетание   «пассивная  политика»   на первый  взгляд представляется алогичным. Одна­ко нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий  в отношении  собственного  персонала,  а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно от­сутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руково­дство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.