Курс лекций по "Менеджменту"

- исключительная надежность функционирования системы управления персона­лом, в основе которой лежит близкая с 100%-ной предсказуемость состояния кадро­вого потенциала предприятия, достигаемая благодаря заключению с работниками бессрочных трудовых договоров и заблаговременному планированию их профессио­нальной карьеры;

- более значительная и глубокая социализация коллектива работников, обуслов­ленная стабильностью его состава, высокой (в среднем) продолжительностью стажа работы на данном предприятии.

К наиболее очевидным недостаткам следует отнести:

- значительные затраты на реадаптацию и тренинг работников в процессе ротации, а также планирование и реализацию профессиональной карьеры каждого перемещаемого в порядке продвижения работников;

- необходимость формирования и поддержания в постоянной готовности к применению обширного внутреннего резерва персонала.

Подобный вариант стратегии управления персоналом может быть рекомендован  предприятиям, не располагающим достаточными ресурсами для привлечения работников требуемой численности и квалификации и пребывающих в относительно стабильном экономическом положении. Кроме того, данная стратегия может сматриваться и в качестве инструмента докризисного реагирования, позволяющего решить текущие кадровые проблемы собственными силами, сэкономив при этом определенные ресурсы — прежде всего материальные и организационные.

Стратегия импорта основана на формировании предприятием персонала требуемой численности и квалификации за счет внешних источников — опять-таки с некоторыми исключениями из данного правила. Согласно этой стратегии потребности  в персонале обеспечиваются за счет активного привлечения извне на предприятие работников требуемой численности и квалификации. При этом работники, не удовлетворяющие предъявляемым требованиям, как правило, «выдавливаются» за пределы предприятия — без особых церемоний, но с соблюдением норм трудового законодательства, — поскольку, в соответствии со стратегией, предприятию выгоднее получить в свое распоряжение «готового» профессионала со стороны (переманить у конкурента, принять после выпуска из учебного заведения и т. п.), а не растить самому (для этого, напомним, нужны соответствующие внутренние ресурсы). Очевидными преимуществами стратегии импорта являются:

- минимизация затрат на обучение уже имеющегося в распоряжении предприятия персонала и его ротацию;

- высокий уровень профессионализации привлекаемых на предприятие работников, поскольку последнее, располагая необходимыми ресурсами, всякий раз может выбирать лучших из лучших;

- упрощение и минимизация организационной структуры и численного состава  службы (отдела) персонала, где ведущую роль играет отдел (группа) рекрутинга;

- более значительная профессионализация коллектива работников в целом, обусловленная и их личными заслугами, и более богатым опытом работы.

В то же время к очевидным недостаткам данной стратегии следует отнести:

- значительные затраты на рекрутинг, адаптацию и посттренинг работников;

- существенную зависимость состояния кадрового потенциала от внешних источников комплектования, поскольку собственные возможности предприятия по репродуцированию (воспроизводству) персонала требуемой численности и, в особенности квалификации оказываются весьма и весьма ограниченными.

Применение стратегии импорта оправданно в том случае, если предприятие чувствует себя стесненным в средствах, необходимых для привлечения персонала стороны, и одновременно не располагает собственной инфраструктурой для подготовки работников требуемой численности и квалификации. 

Договорная стратегия основана на формировании персонала требуемой численности и квалификации посредством заключения с работниками срочных трудовых догоров на выполнение определенной работы. Исключение в этом смысле составляет лишь незначительная (в процентном отношении к обшей численности персонала) когорта профессиональных управленцев (как правило, менеджеров среднего звена) и ведущих (главных) специалистов. Потребности предприятия в рассматриваемом случае обеспечиваются сначала за счет интенсивного (но одновременно весьма целе­направленного) рекрутинга, а затем, во все большей степени, посредством гибкою использования сформированного кадрового резерва (прежде всего из числа работни­ков, ранее успешно выполнивших свою «одноразовую миссию» по срочному трудо­вому договору). Очевидными преимуществами данной стратегии являются:

- минимизация затрат на адаптацию и обучение привлекаемого извне на времен­ной основе персонала, поскольку масштабы реализации соответствующих мероприя­тий тесно увязываются со сроками пребывания работников па предприятии1;

- сокращение прямых затрат на персонал: работа временных работников в боль­шинстве случаев оплачивается «по фактическому результату», при атом работодатель освобождается от необходимости производить некоторые платежи и выплаты как са­мим работникам, так и в бюджет2;

- точное соответствие численности и квалификации привлекаемого для выполне­ния временных видов работ персонала и связанное с этим сокращение численности административного аппарата предприятия;

- упрощение и минимизация организационной структуры и численного состава службы (отдела) персонала, где ведущую роль, как и в случае со стратегией импорта, играет отдел (группа) рекрутинга.

К наиболее очевидным недостаткам данной стратегии следует отнести:

- высокие издержки на начальной стадии рекрутинга временных работников;

- необходимость формирования и поддержания в постоянной готовности к приме­нению обширного кадрового резерва.

Применение договорной стратегии — прерогатива предприятий, не нуждающих­ся в сколь-либо значительном количестве постоянно занятых работников, например, реализующих за сравнительно небольшой промежуток времени несколько специали­зированных проектов, ведущих сезонные работы и т. п. Договорная стратегия выгод­на и предприятиям, временно испытывающим потребность в привлечении дополни­тельного персонала сравнительно невысокой квалификации (например, предприяти­ям гостиничного типа — в лице младшего вспомогательного персонала на время так называемого высокого сезона).

Арендная стратегия, в зависимости от потребностей предприятия в работниках, может реализовываться по одному из трех возможных вариантов, которые могут быть обозначены нами как рентинг, хайринг или лизинг персонала. Отличие представлен­ных вариантов состоит в продолжительности периодов, на которые предприятие привлекает работников, заключая с этой целью договоры не с самими работниками, а с другим юридическим липом — например, с кадровым агентством. Так, рентинг персонала предполагает «краткосрочную аренду» работников на период от несколь­ких недель до нескольких месяцев, хайринг — на период от нескольких месяцев до года, а лизинг — на период от одного года до нескольких лет. При этом привле­каемый персонал — и фактически, и юридически — трудится «в отрыве» от предприятия, например в составе ВТК (временного трудового коллектива), обособленного подразделения субподрядной организации и т. п. Очевидными преимуществами арендной стратегии являются:

- отсутствие необходимости в проведении каких-либо адаптационных, мотивационных или тренинговых мероприятий;

- минимизация административных расходов на персонал;

- высокий уровень профессионализации привлекаемых на предприятие («арендуемых») работников, гарантируемый организацией, их предоставляющей и несущей это ответственность в соответствии с договором;

- близкая к 100%-ной предсказуемость конечного результата работы, выполняемой «арендуемыми» работниками, как по срокам, так и по качеству исполнения.

В то же время к очевидным недостаткам данной стратегии следует отнести:

- высокие прямые издержки на реализацию стратегии — помимо затрат на oплату труда, сюда входят еще и затраты по оплате услуг организации-«арендодателя»;

- прямая зависимость состояния кадрового потенциала предприятия от внешних источников комплектования, в данном случае — от конкретной организации – «арендодателя», а также от условий заключенного предприятием договора кадрового ренгинга (хайринга, лизинга).

Подобный вариант стратегии управления персоналом — как правило, выбор предприятий, заинтересованных в привлечении к выполнению работ на более-менее продолжительный период времени высококвалифицированных специалистов или  менеджеров младшего звена (в частности, проект-менеджеров). Этот вариант стратегии может использоваться и в качестве посткризисного — по крайней мере, на период, когда предприятию (прежде всего по финансовым соображениям) до поры до времени следует воздержаться от привлечения работников соответствующей квалификации на постоянной основе.

Телекомьютинг (или стратегия «мобильного персонала») — стратегия, основанная на использовании потенциала телеработников или удаленных работников, т. е работников, выполняющих порученную им работу, используя для взаимодействия с предприятием современные средства коммуникации (преимущественно телефонную или факсимильную связь, а также электронную почту E-mail в совокупности с некоторыми другими возможностями, предоставляемыми Интернетом).  Основным условием, делающим возможным применение данной стратегии тем или иным предприятием, является, наряду с профессионализмом работников наличие соответствующих средств коммуникации как у самих работников (на удаленных рабочих местах), так и у предприятия (в частности, у менеджеров, осуществляющих непосредственное взаимодействие с телеворкерами).

Трудовые отношения с телеработниками могут носить как долговременный постоянно-бессрочный), так кратковременный (ограниченный по времени) характер, при этом в должной мере учитываются положения главы 49 ТК РФ об организации труда надомников (надомных работников), поскольку в подавляющем большинстве случаев удаленные работники выполняют порученную им работу на дому, но в необходимых случаях время от времени появляются и непосредственно на предприятии. Очевидными преимуществами данной стратегии являются:

- минимизация затрат на адаптацию (в особенности социальную) и обучение персонала;

- высокий уровень профессионализации удаленных работников, в частности выражающийся и в более высокой производительности труда (по сравнению с работниками, выполняющими аналогичную работу на традиционных рабочих местах);

- сокращение непрямых затрат на телеперсонал — в частности, на аренду площа­дей, необходимых для развертывания рабочих мест, их оборудование, техническое обслуживание и т. п.;

- дополнительные возможности для нематериального стимулирования удаленных работников (гибкий график рабочего времени, индивидуальное планирование сроков предъявления результатов труда и его оплаты и т. д.).

В то же время к очевидным недостаткам данной стратегии следует отнести:

- сокращение числа и продолжительности непосредственных (личных) контактов должностных лиц (телеменеджеров) предприятия с удаленными работниками, что в случае недостаточно надежной работы технических средств коммуникации затруд­няет процесс взаимодействия;

- необходимость в дополнительном обучении телеработников (а в отдельных случа­ях - и менеджеров, в особенности не имеющих соответствующего опыта) приемам и способам взаимодействия с использованием технических коммуникаций.

Таким образом, телекомьютинг — это прежде всего выбор предприятий, желаю­щих и могущих себе позволить экономию на непрямых затратах, связанных с «обуст­ройством» работников на обычных (стационарных) рабочих местах. В то же время та­кие предприятия должны быть готовы — прежде всего организационно — к осущест­влению взаимосогласованной работы со своим мобильным персоналом, обеспечивая работникам необходимую коммуникационную поддержку и действенный контроль за их действиями «в отрыве» от непосредственного начальства.

Аутсорсинг — стратегия управления персоналом, основанная на использовании предприятием потенциала других (как правило, малых или средних) предприятий или их структурных подразделений, специализирующихся преимущественно в облас­ти производства высокотехнологичной продукции (например, прикладное программ­ное обеспечение) или оказания эксклюзивных услуг (к примеру, гарантийное и (или) постпродажное сервисное обслуживание особо сложной медицинской техники) в те­чение строго определенного срока. Так, крупный разработчик программного обеспе­чения может для создания отдельных программных модулей обратиться с этой целью к другому предприятию, располагающему необходимым кадровым потенциалом, ми­нуя — что немаловажно! — при этом посредника (в лице кадрового агентства и т. п.) и, следовательно, экономя на «спрямлении» контактов немалые ресурсы.

Особенностью аутсорсинговой стратегии является ее активное применение для реализации международных (межрегиональных) экономических проектов. Очевид­ными преимуществами аутсорсинга являются:

- обретение предприятием надежного партнера, гарантирующего высококвалифи­цированное выполнение особо сложных или (и) особо срочных работ;