Лекции по "Управление организационными изменениями"

Осуществление изменения  предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса.

Побужающий силы

1.сокращение объема  продаж

2.уменьшение потоков  денежных средств

3.снижение качества продукции

4.возрастание издержек

Ограничивающие силы

1.культура организации  не приветствует проявление инициативы

2.менеджеры не осознают  возможность альтернатив

3.у работников отсутствуют  стимулы к проявлению изобретательности

4. менеджеры высшего звена узурпировали властные полномочия

Модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

«Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику .

Следует обосновать необходимость  изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ.

Движение. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов.

«Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики

Модель К. Левина предлагает общую схему изучения стадий развития организации, оставляя детали на усмотрение проводящих изменения индивидов

7. модель  упр орг изм Л.Грейнера

Лэрри Грейнер, более  известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она представлена на рис.1.4 и состоит из 6 этапов. По сути, данная модель детализирует этапы модели Левина.

Еще одна заслуга Грейнера состоит в том, что он рассмотрел ситуации, для которых определил степень участия работников в проведении организационных изменений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации (рис. 1.5).

Разделение  полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Односторонние действия, возможно, были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные

восприимчивы к законной власти (как, например, военные организации), Делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства.

8. теории О И Е орг измен

две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую  стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса — Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители — приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические  цели)	Развитие орган изационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы («жесткие»  элементы)	Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые  изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Использование консультантами готовых технологий и решений	Вовлечение сотрудников  в процесс принятия решений

9. Модель преобразования бизнеса Ф.Гуияра и Дж.Келли

 

Для описания системы  организационных преобразований Гуияр  и Келли выбрали уже не раз использовавшуюся аналогию между организацией и человеческим организмом. Предпосылка, лежащая в основе преобразования бизнеса. заключается в том, что сложность современной организации бросает вызов ее механистическому описанию, что корпорация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. Авторы рассматривают компании как живых, обладающих волей существ, подобных людям, имеющих тело, мозг и дух. Биологическая модель преобразования бизнеса состоит из четырех широких «терапевтических» категорий, которые названы четырьмя элементами преобразования.

р

 

Рефрейминг — сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Реструктуризация — важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Она имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Оживление (ревитализация) — возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Хромосомы элементов преобразования. Модель Гуияра и Колли основывается на предположении, что биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования

 

10.Модель «кривой перемен» Дж.Дак

 

Монстр перемен  — это универсальное определение, придуманное Дж. Дак для обозначения сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу подобно всплывающему из морской пучины мифическому дракону при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения.

Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых  и управляемых событий — динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен

1.застой

2.подготовка

3.реализация

4.проверка  на прочность

5.достижение  цели

Таким образом, организационные изменения предстают не в виде заранее определенной последовательности событий, а как динамический процесс

Нельзя утверждать, что  управление преобразованиями в любой  организации сводится исключительно  к работе с человеческими отношениями. Это всего лишь один из трех существенных компонентов, необходимых для успешного осуществления преобразований:

1. Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований.
2. 2.реализация: надежная система управления
3. 3.укращение монстра- повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их.

 

11.общие принципы стратегического менеждента Общие принципы стратегического менеджмента

1.Высший менеджмент должен искренне желать использовать принципы стратегического менеджмента и превращать это желание в позитивные действия.

2. Все решения должны приниматься объективно после того, как были приняты во внимание все доступные данные.

3. Eсли оценка проводится должным образом, результаты должны быть зафиксированы. Ожидаемый эффект от принятия решения должен измеряться количественно везде, где только это возможно, чтобы можно было создать простую модель, относительно которой измерять проделанную работу.

4. Планирование процесса коммуникации. Старшие менеджеры должны проводить соответствующие беседы, чтобы вовлечь в создание плана ответственных за его выполнение людей и чтобы получить одобрение того, чьей обязанностью является определение общих темпов развития организации.

5. Распространение подходов планирования в рамках компании должно быть всеобъемлющим. Философия планирования должна пронизывать всю организацию, и каждый в организации должен быть знаком с описанными аспектами этого подхода.

 

12.Виды  стратегий изменений

Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов:

· темп осуществления изменения;

· степень управления со стороны менеджеров;

· использование внешних структур, например, консалтинговых;

· центральное или местное сосредоточение сил.

 

Стратегия изменения - подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации.

Ключом к преодолению  сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации  в процесс перемен. Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп.

1.директивная статеги

2.стратигия отнованная  на переговорах

3.нормативная стратегия

4.аналитическая стратегия

5.стратегия ориентированная  на действие

 

13/Модель «переходного периода»

При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется методом «прорыва». В рамках модели «прорыва» перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации. Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен. переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира.

 

14/Модель «постепенного наращивания»

Если управляющий не имеет четкого и ясного представления  о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации. Преимущества модели «постепенного наращивания»:

позволяет избежать очень  многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому  каждое изменение подвергается тщательному  анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить  возникающее как следствие изменений  противостояние и сопротивление  со стороны сотрудников.

позволяет сократить  риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды.

позволяет осуществить  прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом.

дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения  организации 

 

15.Модель «EASIER»

Модель «EASIER» —  модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом:

Envisioning — создание  видения

Activating — активация

Supporting — поддержка

Implementing — внедрение

Ensuring -обеспечение

Recognizing — одобрение, признание

Смысл создания видения - определение как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения. При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений

Смысл элемента активации - вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание.

Поддержка - эмоциональная поддержка, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержка с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющая удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральная поддержка, дающая возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи.

Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента/ Стадия обеспечения включает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль — как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям.

Последним шагом этого  процесса является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению изменений. В рамках этого

этапа могут выплачиваться премии и надбавки к зарплате ключевым сотрудникам, проводиться

16/Мониторинг и контроль процесса изменений

методы вмешательства, с помощью которых они способны облегчать развитие и изменения  в отдельных людях, группах и  организациях.

Для проведения мониторинга можно проводить собрания. Задача собрания как метода вмешательства — обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме. Важно создать соответствующий климат, например, проводить собрание на «нейтральной почве», где ни у одной из сторон нет территориального преимущества. Руководители могут образовывать временные группы, описанные выше, как одно из структурных формирований для руководства процессом осуществления изменений, которые также могут быть использованы для вмешательства. Постановку целей можно рассматривать как способ вмешательства для оказания содействия в проведении изменений. В процессе постановки целей возникают различные проблемы, такие, как борьба за ограниченные ресурсы или расхождения по вопросу целей организации.