Лекции по "Управление организационными изменениями"

Для содействия изменениям часто применяют такие методы вмешательства, как инструктирование и дача рекомендаций.

17/Процесс создания команды

Команда - группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

Процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.

Стадии создания команды (Таблица 2.4):

1. Подготовка 

2. Создание рабочих  условий 

3. Формирование и построение  команды 

4. Содействие в работе

Характеристика стадии создания команды  Стадия 1. Подготовка	Стадия 2. Создание рабочих условий	Стадия 3. Формирование и построение команды	Стадия 4. Содействие в работе
Решить, какую работу необходимо выполнить	Решить, нужна ли команда  для выполнения задания	Решить, какую структуру  управления должна иметь команда	Определить цели команды
Обеспечить команду всеми необходимыми материалами и оборудованием  для выполнения работы	Удостовериться, что команда  состоит из людей, действительно  необходимых для выполнения работы	Установить границы: кто  является, и кто не является членом команды	Прийти к соглашению относительно процесса выполнения заданий
Определить правила поведения, которые должны соблюдать все  члены команды	Вмешиваться для устранения проблем	Пополнять команды материальными  ресурсами	Замещать тех, кто покинул  команду

 

 

18/Эффективность работы команды

Команды наиболее эффективны в случаях:

разработки стратегий  в условиях высокой неопределенности среды;

размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;

одновременной реализации нескольких стратегий;

необходимости координации  сложных работ;

большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;

конфликта интересов  заинтересованных сторон;

высокой степени сопротивления  стратегическим изменениям.

Существуют условия, когда  командная работа может оказаться  неэффективной, в частности, следующие:

команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные  варианты решения проблем;

 

решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;

командная работа может  оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение  быстро.

Причины снижения эффективности  команды определяются тем, что когда  решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Существует три основных фактора эффективной работы команды:

удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;

успешное взаимодействие в команде;

решение поставленных перед  командой задач.

 

Эти элементы взаимозависимы.

Эффективность работы команды  стратегических изменений зависит  от:

управления количественным составом команды;

управления функциональными обязанностями членов команды;

распределения функциональных и командных ролей.

 

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая  результативность и добиваясь успехов  в проведении изменений.

19/Лидер команды стратегических изменений

Лидер команды, который  выполняет все необходимые функции, — большая редкость. В реальной практике управления команды изменений  одни лидеры будут увлечены целью  и, естественно, сконцентрируют внимание на задаче, другие — склонны отдавать предпочтение командным взаимоотношениям. Лишь немногие люди умеют распределять свое внимание равномерно — и на решение задачи, и на создание хороших командных взаимоотношений/

Склонный к авторитарности стиль  лидерства может мешать поддержанию  личных взаимоотношений в команде, однако ни один из этих стилей не может гарантировать успех в достижении целей команды. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств. Демократический подход может оказаться полезным, когда от команды надо получить максимум возможного. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения более приемлемым может оказаться авторитарный стиль управления.

20/Основные этапы развития команды стратегических изменен

когда члены группы приступают к  совместной работе над задачей или проектом, возникает определенная последовательность событий.

1.формирование

2.бурление

3.нормирование

4.Функционирование

5.расстование

.

На стадии «формирование» решающей является роль лидера команды. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности

На стадии «бурление» лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Авторитарный стиль лидера и попытки пресечь конфликт могут привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды.

На стадии «нормирования» должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами.

На этапе  «функционирования» команда объединена и эффективно работает для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность ее работы,

Этап развития команды стратегических изменений («перемена или расставание». Для лидера команды важно каждый раз представлять, в какой

информации нуждаются  ее члены, по мере того как они переходят к новым задачам.

 

21.Основные принципы построения организационных структур

основным критерием  эффективности организационной  структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам

числу основных принципов создания эффективных оргструктур относятся:

1. Структурные блоки  должны быть ориентированы на  товары, рынок или покупателя, а  не на выполнение функций. 

2. Базовыми блоками  любой структуры должны быть  целевые группы специалистов  и команды, а не функции и отделы.

3. Необходимо ориентироваться  на минимальное число уровней  управления и широкую зону  контроля.

4. Сопряженность подразделений  структуры по целям, решаемым  проблемам и задачам. 

5. Каждый работник  должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и еѐ формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).

Норма управляемости - допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к  росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т. д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

Для определения нормы  управляемости используют в основном два подхода:

1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий.

2.

Расчетно-аналитические  методы базируются на основе прежде всего  таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.

Выделяют три вида работ в зависимости от еѐ характера:

творческий (эвристический), заключающийся в выработке и  принятии решений;

административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;

исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Авторы межотраслевых  методических рекомендаций по совершенствованию  организационных структур рекомендуют следующие значения норм управляемости:

для руководителей организаций  и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений);

для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;

для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;

для конструкторских  и технологических отделов - 15-20 человек;

для конструкторских  и технологических бюро - 7-10 человек 

Введение норм управляемости  для линейных руководителей:

создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности;

создает равные по напряженности  условия их труда;

позволяет выявить резервы  их численности;

обеспечивает рациональную управляемость персоналом.

 

 

 

22.Методы построения организационных структур

Выделяют следующие  методы построения организационных структур:

Разделение по функциям.

Разделение по производимой продукции.

Разделение по группам  потребителей.

Разделение по этапам производства.

Разделение по рабочим  сменам.

Разделение по географическому  положению.

Комбинированное разделение.

 

Метод разделения по функциям. Согласно этому методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдалѐнные филиалы. В общем можно сказать, что с учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным

развитием производственного  коллектива

Преимущества метода разделения по функциям следующие:

выделение относительной важности каждой управленческой функции;

использование специализации  и еѐ преимуществ;

высокая степень согласованности  и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого  подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

 

Недостатками этого  метода являются:

усложнение согласованности  и координации между различными функциональными управлениями;

затруднение централизованного  контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его  служебное продвижение.

Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Основные преимущества метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

независимость одной  единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию  их деятельности;

не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;

узкая специализация  руководителя управленческой единицы  усложняет управление различными функциями  единицы.

 

3. Метод разделения  по группам (категориям) потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, еѐ производство, реклама, реализация и т. д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих единиц, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения  по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность

формирования для каждого  этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь также достигается высокая степень непосредственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаруживается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относится затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга.