Лекции по "Управление организационными изменениями"

Реструктуризация управления компанией проводится в следующих  ситуациях:

организационный анализ выявил недостатки существующей организационной  структуры;

изменилась стратегия  компании;

перераспределяется ответственность  подразделений;

происходит сокращение (увеличение) компании;

компания переходит  из линейно-функциональной в дивизиональную структуру (и наоборот);

компания развивается, в результате чего появляются новые  функции;

осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов;

внедряется регулярный менеджмент;

компания готовится  к внедрению информационно-управляющей  системы.

 

Модель реструктуризации организационной структуры управления включает программу изменений и  проект новой организационной структуры. Программа изменений формулируется в следующих терминах:

убрать (добавить) продукт  или услугу;

убрать (добавить) функцию;

убрать (добавить) исполнительное звено;

 

изменить функциональную структурную схему;

изменить организационную  структурную схему;

изменить соответствие функций и звеньев.

Методы проведения работ  по совершенствованию организационных  структур:

1. Экспертный  метод состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении еѐ узких мест. С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем чтобы изучить еѐ состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций еѐ изменения, а также объяснение причин, обусловивших эти изменения. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков организационной структуры.

2. Метод сравнения  и аналогий заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Основное содержание метода заключается в выделении групп однородных предприятий, определяемых на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы разрабатывается типовая организационная структура и другие типовые решения по построению аппарата управления.

3. Метод структуризации  целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по определенным признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

4. Методы организационного  моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

 

29.Бенчмаркинг. Этапы проведения бенчмаркингового проекта

Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. является одним из инструментов проведения организационных изменений

 

В настоящее время  в практике бизнеса существуют четыре основных подхода к бенчмаркингу — конкурентный, функциональный, общий и внутренний.

конкурентный

Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно  сложная задача. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров. С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. Многие примеры бенчмаркинга связаны с внедрением российскими компаниями зарубежного опыта. Функциональный бенчмаркинг. Функциональный бенч-маркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.

Общий бенчмаркинг. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и официально посетить ее.

Внутренний  бенчмаркинг. Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить — их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок.

 

 

этапы реализации бенчмаркетинга

Первый этап: планирование проекта. первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга.

Второй этап: исследование.

определение системы показателей для сравнения (индикаторов, измеряющих результативность ведения бизнеса,

идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark — «базы») по бенчмаркингу;

сбор интересующих данных. Перед сбором информации о других компаниях команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество данных о своих собственных процессах. Следующий шаг бенчмаркинговой команды — идентификация потенциальных партнеров (объектов сравнения) по бенчмаркингу

Третий этап: наблюдение, сбор информации - включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения)

Четвертый этап: анализ - выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Пятый этап: адаптация. Руководствуясь тем, что бенчмаркинг как техника усовершенствования процесса требует той же структуры управления изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда предприняла следующие действия.

Шестой этап: улучшение. Ключевая задача этого этапа - выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования

 

 

30.Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями

Шесть сигм» — это  подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и  исключить причины ошибок или  дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя... „Шесть сигм" — это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей» .

«Шесть сигм» —  это:

1. Статистический показатель качества процесса или продукта.

2. Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству.

3. Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества.

Рассмотрим каждое из этих определений подробно.

«Шесть сигм»  как статистический показатель. В статистике строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает стандартное отклонение. Стандартное отклонение — это статистический способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе.

 

1я доставка! 2я ддоставка

доставки пиццы велика. Большое количество пиццы доставляется раньше срока и большое количество — позже. Среднее время доставки — все еще в пределах требований потребителей (доставка между 11.45-12.15). Этот рисунок демонстрирует низкий уровень сигм. Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем:

1) сфокусировать показатели  деятельности на потребителях, которые  платят деньги. Многие обычно  используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель;

2) создать единый метод  для измерения и сравнения  различных процессов. Используя  шкалу сигм, можно оценивать и  сравнивать производительность совершенно разных процессов, скажем, процесс выпечки и процесс доставки пиццы. Показатель «сигма» используется для того, чтобы увидеть, насколько хорошо или плохо выполняется процесс, а также для выработки единого критерия качества процессов.

«Шесть сигм» —  это подход к совершенствованию  бизнеса, который стремится найти  и исключить причины ошибок или  дефектов в бизнес-процессах путем  сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными  для потребителя. «Шесть сигм» — стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей. Уровню «Шесть сигм» соответствуют 3-4 дефекта на миллион возможностей. Последовательность внедрения системы «Шесть сигм» включает следующие шаги: идентификация ключевых процессов потребителей; определение потребительских запросов; измерение текущих результатов; расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований; расширение и интеграция системы «Шесть сигм».