Лекции по "Управление персоналом"

8. Урегулирование конфликтов в трудовом коллективе

 

1. Конфликтность организационной структуры
2. Управление конфликтами
3. Разрешение конфликта

 

 

1. Конфликтность организационной структуры.

 

В управлении персоналом проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (а следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.

Увы, но кадры решают не все, ведь конфликтность такой организации, как внутренняя, так и внешняя, значительно выше средней. И конкуренция – лишь одно из проявлений этих конфликтов.

Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства этими самыми кадрами.

 

Возможными субъектами конфликта в организации являются:

• администрация организации
• средний управленческий персонал
• низший управленческий персонал
• основные специалисты ( в штате)
• вспомогательные специалисты (вне штата – по контракту)
• технический персонал
• структурные подразделения
• неформальные группы сотрудников

 

                                              Конфликт может возникнуть:

 1. Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то

•       либо расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками
• либо в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может, и, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы,  долги по кредитам…) и даже о возможном банкротстве

Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными)

Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов.

Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

1)изменение организационной  структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации;

2) изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой

структурной модели.

2. Если структурная модель организации оптимизирована, то конфликты все равно возникают (не могут не возникать):

• с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов – нормальная конкуренция);
• внутри организации

Необъективность руководителя

 

Один из наиболее интересов сотрудников – регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин – ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает, скорее всего, интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:

• дружеского расположения, возникшего на основе неоднократно неформального общения
• великодушия руководителя, желающего слыть добрым
• «шлейфа» высокой репутации сотрудника
• оценки по второстепенным критериям и внешним признакам(допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой)
• завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника
• контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

 

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

• личной антипатии
• «шлейфа» плохой репутации сотрудника
• неумения работника эффектно представить свою работу
• придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта
• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации
• завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника

 

Конфликтность инновации

 

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиций – от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменение в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях.

 Следовательно, даже  в случаях успеха инновация  сопровождается конфликтами –  ведь она заставляет приспосабливаться  к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб интересам структурного подразделения или всей организации.

В организации, берущейся за радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов.

Межгрупповые конфликты

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям)

Наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации.

Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные – это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно придирчивые формы. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации -  усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство лидеров не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

 

Признаки эффективного сотрудника

Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины групповых конфликтов:

1. сходство целей
2. отличие под своим временным горизонтом – отделы научных исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитываются все на более короткие периоды
3. различие личных целей членов групп, приводящее к «ненужным» неформальным контактам в рабочее время.
4. отличие формальными структурами (например, числом уровней управления)

В производственной компании важно решить, как формировать группы – по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию

Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Проведенные исследования показали,  что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное – долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов.

Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа может достичь своих целей без особого взаимодействия с другими.

Самое большее, что может сделать менеджер, - постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.

2. Управление конфликтами

 

В теории и практике всегда подчеркивалась важность обеспечения гармоничного функционирования организации. Представители менеджмента полагали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого подхода и разрабатывались структурные методы «управления» конфликтами. Среди них:

1. Четкая формулировка  требований. Одним из лучших методов  управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами «конфликтных ситуаций», так как подчиненный узнает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работника имеются разногласия по какому-либо производственному  вопросу, они обычно обращаются к «третейскому судье»- их менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. Естественно, именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтами.

3.Установление единых  целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность  всех работников о политике, стратегии  и перспективах организации, а  также их осведомленность о  состоянии дел в различных подразделениях в фирме в целом. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие единых целей позволяет людям лучше понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

4. Система поощрения.

Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников, Например, если премировать работников службы техники безопасности  за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к дисфункциональному нескончаемому конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если же поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности. Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие, весьма эффективные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.

Управление конфликтным противостоянием включают и межличностные способы преодоления конфликтов. Участники конфликта оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей, своих действий в сложившихся обстоятельствах: путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого, уход от конфликта и проведение переговоров с целью найти приемлемое для всех решений возникшей проблемы.

Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. Обычно выделяют следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях: