Лекции по "Управление персоналом"

1.Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить других принять свою точку зрения, во что бы то ни стало (его не интересуют мнения и интересы других). Он либо игнорирует «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над последствиями. Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

Данный стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации. Недостатком такой стратегии являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если  предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация способна разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного «разрешения» конфликта, но через некоторое время они могут появиться.

3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему на встречу. Эта стратегия признается рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» не гарантирован и «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

4. Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое-то время могут появиться и дисфункциональные последствия, например,  и неудовлетворенности «половинчатыми решениями». Конфликт в измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Указанный стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – неизбежный результат того, что у людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такого рода стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход.

3. Разрешение конфликта.

 

Попытаемся дать характеристику типов исхода из конфликтной ситуации.

Первый – уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено «обвинение », переводит тему разговора в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани». Уход как вариант исхода конфликта более всего свойствен для «мыслителя», который не всегда сразу готов к разрешению сложной ситуаций. Ему необходимо время для придумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешения используют и «практик», добавляю при этом элемент взаимность обвинения. Но в общем «практику» более свойственна активность позиции, поэтому он чаще всего избирает межличностный противоречия. Тактика ухода нередка, обнаруживается у «собеседника» что объясняется основным его свойством – «сотрудничеством при любых обстоятельствах». «Собеседник» лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также более податлив в отношениях и общений, предпочитают уход от конфликта, нежели конфронтацию, и тем более принуждение.

 Второй вариант исхода – сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается. Этот прием чаще всего использует «собеседник», так как для него предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчивый мир, чем самая «хорошая война». Конечно, это не означает, что он не может использовать прием принуждения ради сохранения взаимоотношений, но с целью старения, а не усугубления противоречий.

Третий тип – компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры  вставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода – во взаимности, равности прав и обязанностей и легализаций (открытости) претензий. Компромисс при соблюдений правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Четвертый вариант – неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Пятый вариант – самый неблагоприятный принуждение.

Чтобы ликвидировать конфликт, не нужно торопиться сказать что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют, прежде всего, избавиться от внутреннего беспокойства   или волнения. Растревоженное чувство - плохой советчик разуму.

Для того, чтобы хорошо овладеть собой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разговоре  глубоко вздохнуть, встать, пройтись либо перевести разговор на другую тему,  либо перенести его на другое время. С целью овладения собственной речью, эмоциями и поведением  в конфликтной ситуации руководителю могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, быть выдержанным, быть доброжелательным. Для начала следует сконцентрировать вол, произнося про себя нужные слова-команды.

Если периодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения в конфликтных ситуациях.

Чтобы легче найти индивидуальный подход в разрешении конфликта, полезно определить возможный тип взаимной реакции конфликтующих.  Здесь полезно вспомнить о темпераментах.

Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик наоборот. Но зато последний дольше помнит  и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.

Одним из эффективных средств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: «Не ссориться!» Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них – перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др. Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов – постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.

Можно, следовательно, утверждать, что умелое поведение менеджера и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учёте личностных качеств каждого члена коллектива и его темперамента, характера, интересов. Необходимо поддерживать устоявшееся сработавшиеся группы, которые будут создавать определенный настрой во всём коллективе и главное, осознавать в подчиненном индивидуальную личность со своими мыслями, проблемами.

Но зато в конечном итоге можно создать коллектив единомышленников, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не иметь значения и не затрагивать душевных качеств индивида.                      

 

 

Тесты  

 

 

I:

S: Что представляет  собой процесс управления персоналом

-: технические средства  управления

+: многогранный и сложный  процесс, имеющий специфические  особенности и закономерности

-: интеллектуальный продукт

-: экономически активное  население

 

I:

S: Что представляет собой многогранный и сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности

-: линейные руководители

-: отдельные функции  управления

+: процесс управления  персоналом

-: уровень образования

 

I:

S: Что понимается под  управлением персонала

-: функциональные руководители  и линейные руководители

-: функции исполнительной  власти

+: комплекс управленческих  воздействий на интересы, поведение  и деятельность работников в  целях максимального использования  их потенциала при выполнении  трудовых функций

-: производственный и  управленческий персонал

 

I:

S: Как называется комплекс  управленческих воздействий на  интересы, поведение и деятельность  работников в целях максимального  использования их потенциала  при выполнении трудовых функций

+: управление персоналом

-: рабочая сила

-: функции топ-менеджера

-: функциональные специалисты  управления, специалисты-инженеры, технические  исполнители

 

I:

S: Что называется функцией  управления

+: конкретный вид управленческой  деятельности, для осуществления  которой применяются специальные приёмы и способы, а также соответствующая организация труда

-: функциональные руководители  и линейные руководители 

-: в юридическом праве  принятия решений и наличие  в подчинении других работников

-: факторы, определяющие  потребность организации в человеческих ресурсах