Лидерство в контексте управления персоналом предприятия

      Руководители  системы, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

      Система  основанная на участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

      Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные  руководители низового звена уделяли  внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными [7, c. 69].

      Несколько различий в подходе к определению  оптимального способа достижения эффективности организации.

      Автократичный подход. В дополнение к предложениям в рамках теории «Х» сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что:

      1. автократичный стиль руководства,  особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

      2. сосредоточение на работе дает  максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру, он бессилен.

      Подход  с позиций человеческих отношений. В дополнение к предложениям в рамках теории «У» сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:

      1. если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.

      2. ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников [16, c. 198].

      Следовательно, руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

      В противоположность этому, первейшей  заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

      Не  встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3

СИТУАЦИОННЫЕ  ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ            ЛИДЕРСТВУ 
 

     Лидерство, как и управление, является в некоторой  степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл ближе всего к решению данной проблемы.

     Четыре  ситуационные модели, которые помогли  разобраться в сложностях процесса руководства:

     1. Ситуационная модель руководства  Фидлера

     2. Подход Митчела и Хауса «путь-цель»

     3. Теория жизненного цикла Херси  и Бланшара

     4. Модель принятия решений руководителем  Врума-Йеттона.

     Модель  Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

     1. отношения между руководителем  и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

     2. Структура задачи подразумевает  привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;

     3. Должностные полномочия – это  объем законной власти, связанной  с должностью руководителя, которая  позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

     Фидлер  считает, что хотя каждой ситуации и  соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

     Он  исходит из предположения, что человек  не может приспособить свой стиль руководства к ситуации,  но предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.

     Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными  качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

     Теория  жизненного цикла. Херси и Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

     Зрелость  подразумевает способность нести  ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

     Модель  принятия решений  руководителем Врума-Йеттона. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

     Дальнейшее  изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели «Основы эффективного лидерства» таблица 3.1 приложение В Она в значительной степени впитала в себя идеи, рассмотренные выше, и существенно расширила взгляд на лидерство.

     Для каждого уровня руководства  существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.

     Модель  лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь,  позволяет:

     · создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;

     ·  проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

     Поход «путь-цель» Митчела  и Хауса. Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

     1. разъяснение того, что ожидается  от подчиненного;

     2. оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

     3. направление усилий подчиненных  на достижение цели;

     4. создание у подчиненных таких  потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

     5. удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

     Эта модель включает два набора ситуационных факторов: поведение лидера и использование вознаграждений для удовлетворения потребностей подчиненных.

     В соответствии с теорией «путь-цель»  стиль поведения лидера может  быть классифицирован как:

• поддерживающий (руководитель проявляет заботу о благополучии и удовлетворении личных потребностей подчиненных, держится открыто и дружелюбно);
• директивный (лидер дает подчиненным точные указания по исполнению рабочих заданий);
• лидеры, использующие стиль участия (побуждают сотрудников в процессе принятия решений высказываться и вносить предложения);

     лидеры, ориентированные на достижение результатов (ставят перед подчиненными четкие высокие задачи).

     Руководитель  обязан разъяснять работникам систему вознаграждения, использовать ее для повышения мотивации к труду и удовлетворения потребностей сотрудников. В некоторых ситуациях выполнение задания и получение вознаграждения требует от лидера оказания подчиненным помощи в приобретении необходимых рабочих навыков, укрепления уверенности в своих силах. В других случаях для удовлетворения специфических потребностей подчиненных менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения.

     На  рисунке 3.1 приложение Г приведены четыре примера того, как поведение руководителя приспосабливается к конкретной ситуации. В первом примере, когда подчиненный не уверен в себе, поддерживающий стиль лидерства стимулирует работника к усвоению образцов поведения, необходимых для выполнения задания и получения вознаграждения.

     Во  второй ситуации сотрудник не вполне осознает поставленную задачу и работает недостаточно эффективно. Здесь наиболее целесообразен директивный стиль, позволяющий менеджеру дать работнику четкие указания, разъяснить задачу и условия получения вознаграждения.

     В третьем примере сотруднику не интересна  поставленная задача, поэтому руководитель, используя стиль, ориентированный на достижение результата, ставит перед подчиненными более высокие цели.

     В четвертом примере в компании действует неправильная система вознаграждения, и для исправления ситуации руководитель использует стиль, предусматривающий вовлечение работников в управление. Совместные обсуждения потребностей подчиненного позволяет лидеру определить правильное вознаграждение за выполнение задачи и помочь работникам узнать, как добиваться желательного вознаграждения.

     Во  всех четырех случаях стиль поведения  руководителя, соответствующий текущей ситуации, стимулирует усилия работника по выполнению рабочего задания – либо за счет прояснения возможности получения вознаграждения, либо за счет изменения формы вознаграждения с учетом потребностей работника.

     Можно сделать вывод, что стиль лидерства  напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления персоналом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

     В ходе написания курсовой работы были выявлены основные характеристики руководителя-лидера, а также предложены подходы к эффективному лидерству в современных условиях.