Лидерство в организации

• работа не структурирована, и последователи  не испытывают по требности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий  интерес к работе эффективен для  лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высокоструктурирована и последователи  не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии  у них достаточных знаний и  опыта для выполнения данной работы;

• работа не структурирована, и последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости при  наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Модель  убеждает ее пользователей, что характеристики последовательностей (их потребность  в достижении и независимости  и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером  эффективного стиля.

Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона —  Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже  была существенно дополнена с  участием Артура Яго. Аналогично модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский  стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и  тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность  только на один аспект лидерского поведения  — привлечение подчиненных к  участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать  внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень  или уровень привлечения подчиненных  к участию в принятии решения  зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа  принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер  определяет, какой стиль, с точки  зрения участия подчиненных в  принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой  модели эффективность решения (Р_эф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависят от качества решения (Р_кач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Р_обяз), а также от степени срочности решения (Р_врсм). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Р_эф=Р_кач + Р_обяз - Р_врсм

2. СИТУАЦИОННАЯ ЗАДАЧА №3 «ДЫМКОВСКАЯ  ИГРУШКА» (Приложение А)

1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?
2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?
3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.

В этой ситуационной задаче, на мой  взгляд, присутствует целый ряд проблем. Начнем по порядку сверху, с руководства: здесь обозначилась следующая проблема, которая заключается в отсутствие выбранного стиля руководства и иерархии на производстве. В качестве стиля руководства чета Терентьевых пытается использовать демократический, когда распределяются полномочия, инициатива и ответственность между руководителем и заместителями или руководителем и подчиненными. Также руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения, советуется. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными чаще проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Такой стиль подойдет для небольшой организации в несколько человек и в таком климате хорошо сочетать руководство и лидерство в одном лице. Однако, в условиях даже небольшого производства и конкретно для ситуации Терентьевых эффективен директивный стиль, который характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия, в качестве методов управления используются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот; при этом интересы дела ставятся значительно выше интересов людей. К такому выводу привела сделанная мною оценка людей работающих на производстве глиняных игрушек.

Возможен и другой вариант построения производства на базе уже существующего, а именно создание промежуточного звена  между руководителем и работником. Это может быть один или группа людей (технологи) более высокоинтеллектуальных, высокоорганизованных и более высокооплачиваемых, которая будет выполнять следующие функции: создания новых изразцов, поделок (оригинал макетов), постановка их в разработку (копирование) на конвейер (который осуществляют уже существующие на предприятии люди), контроль за поддержанием качества выпускаемой продукции, разработка перспективных дизайнерских работ, поделок (с созданием опытной партии для проверки спроса на рынке). Между звеном руководитель и звеном технологи возможна связь лидер – последователь, а также и демократический стиль управления.

Следующая проблема – неправильная организация труда. Одним из важных моментов это создание или обучение кадров, так как «…многие из вновь прибывших работников ранее не делали глиняных игрушек… Единственное, что они хотели, так это получать заработную плату…». Уже давно используется проверенное на практике условие приема на работу по истечении испытательного срока, который позволяет с одной стороны проверить на соответствие работника поручаемой ему работе, с другой – работник оценивает насколько подходит ему данная работа. За этот период можно оценить наиболее эффективный метод мотивации будущего работника. Подавляющему большинству людей работающих на производстве глиняных игрушек таким стимулом являются деньги, при этом оплата должна производиться за проработанное время. Такой принцип оплаты на производстве серийной (по штучной) продукции мало эффективен и на практике его стараются не применять.

Помимо вознаграждения за труд должны выдвигаться и определенные требования со стороны работодателя, которые  прописываются в договоре. Тот  факт, что «…никто из подчиненных не вышел на работу…», показывает слабость руководства, как в управлении, так и в лидерстве; со стороны работников было проявлено полное неуважение к работодателю. Эффективных способов борьбы с таким явлением несколько и выбираются субъективно: выговор, штраф, увольнение. В случае, когда невыход на работу происходит всем составом, практически во всех случаях не исключая этот эффективно комбинирование (штраф и увольнение по статье).

Этот  вопрос плавно переходит к следующей  проблеме – это отсутствие слаженного коллектива. Вариант решения конфликтов внутри коллектива – вычленение наиболее конфликтных работников и объединяя  с прецедентом, описанным выше увольнение их за прогул, таким образом, решение двух проблем одним действием. Тем не менее, до конца вопрос слаженного коллектива никогда не решится на предприятиях бывает «текучка кадров» и практически всегда происходят конфликты на этапе вливания вновь прибывшего в коллектив. С точки зрения Терентьевой нет необходимости вникать в «тонкости местного диалекта», важно создать из нескольких не конфликтных человек костяк коллектива, они и будут задавать микроклимат в обществе. Если же есть возможность разделение на бригады, группы или по местам работы – воспользоваться ею.

При выполнении всех вышеперечисленных  действиях можно двигаться уже  к последней выделенной в задаче проблеме: перспективы развития производства. Ранее уже было сказано о необходимости  введения дополнительного звена  в существующую организацию процесса производства, стоит только добавить о бессмысленности обсуждения «изготовления новой продукции» Терентьевых с их подчиненными, так как нет и намека о сотрудничестве, нет работы в команде и нет кооперации внутри коллектива.

Подведем итоги в оценке необходимых  действий со стороны четы Терентьевых  по отношению к модели ситуационного лидерства. Им одинаково подойдут: модель «путь — цель» Хауза — Митчелла и модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда. Последняя модель подойдет больше в случае внедрения дополнительного звена — технологи.

Стоит дать еще один совет по работе с персоналом на производстве. В  большинстве случаев человек  теряет со временем энтузиазм и тягу к работе и его производственный показатель как рабочей единицы  падает. Поднятие заработной платы обычно помогает на первые несколько месяцев работы, потом опять снижается работоспособность. Вариант решения смена всего состава (коллектива), т. е. увольнение и набор на вновь освободившиеся места. Плюсы этого метода очевидны: экономия фонда заработной платы (снижение тарифа на выпускаемую продукцию), повышение эффективности труда, повышение качества выпускаемой продукции (как правило, вновь пришедшие, дают более качественную продукцию, исключение выпуск сложной продукции высококвалифицированным персоналом), чистка «старожил», профилактика краж; есть и минусы этого метода, но они не столь весомы.

3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Основной целью SWOT-анализ является оценка стратегического положения предприятия организации. Используя SWOT-матрицу, проведем анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей производственной фирмы ООО «ФарКер».

Используя метод анализа силовых  полей, оценим общее влияние сильных  и слабых сторон, а также возможностей и угроз на развитие производственной фирмы ООО «ФарКер». Каждому из факторов присвоим оценку влияния на производственное предприятие фарфора и керамики по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое влияние (Таблица 2).

Таблица  2 - Анализ силовых полей производственной фирмы ООО «ФарКер»