Манипулирование в общении

чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Дове-

рие, которое они ощущают, —наилучшая демонстрация уважения

к работнику. Тогда сотрудник  с большей охотой идет на работу, более

инициативен и удовлетворен своим трудом.

Вместе с тем ≪завалить≫ дело, спланированное самим, —значит

расписаться в своей несостоятельности, поэтому к выполнению сво-

его решения подходят намного  ответственней, чем к решению  руко-

водства.

3. Дети как стимул дисциплины.

Начальник проводил планерку с самого начала рабочего дня —  в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало совещание.

Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил:

если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом

конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что весьма влиятельную группу составляли матери,

спешившие после работы забрать  детей из детских учреждений.

Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его  за-

плаканным, которому разгневанная сверхурочным ожиданием вос-

питательница ≪объяснила≫, что ≪мама его не любит≫.

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает —пусть

пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал  ее

в качестве мишени воздействия  на нарушителей. Этот пример эф-

фективного скрытого управления демонстрирует справедливость из-

вестного правила менеджмента: исполняются более качественно  те

распоряжения, которые учитывают  личные интересы подчиненных.

4. ≪Обещанного три года ждут≫.

К руководителю на прием  пришел рабочий с жалобой, что  он до

сих пор живет в очень  плохих условиях со своей большой  семьей.

250

Шесть месяцев назад начальник  пообещал ему выделить служеб-

ную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что

на этот раз простым  обещанием не обойтись, начальник  разыгрывает

целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жи-

лья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что  сделано

по данному вопросу. В  присутствии рабочего устраивает вызванным

людям шумный разнос и требует  решить вопрос в течение одного-

двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего по-

терпеть еще немножко.

Здесь хорошо видны две  цели манипулятивного воздействия:

1) отложить решение вопроса;

2) повысить уступчивость  адресата.

Второе направление (ведущее  по затрачиваемым усилиям) в свою

очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, директору

необходимо снять с  себя ответственность за проволочку, во-вторых,

убедить просителя, что он на его стороне, в-третьих, продемонстри-

ровать, что по вопросу  предпринимаются определенные меры, и,

в-четвертых, дать надежду  на скорое его решение.

Мишенью воздействия руководитель выбрал доверие адреса-

та. Но поскольку вначале  оно отсутствовало, то и было возрожде-

но с помощью ≪спектакля≫. Сам ≪спектакль≫ послужил приманкой.

В результате рабочий, придя  как требователь, ушел как проситель,

поскольку, лишившись преимущества над нарушителем договора,

вынужден теперь подчиняться статусному преимуществу своего на-

чальника.

5. Манипуляция посредством  расположения в пространстве.

Встречаются руководители, администраторы, чиновники, кото-

рые прием посетителей  обставляют манипулятивным образом. Не-

которые ставят стул для посетителей так далеко от своего стола, что

пришедший уже от одного этого ощущает всю малозначимость и се-

бя и своего дела. А  это и является целью манипулятора. Наоборот,

желая продемонстрировать собеседнику  расположение и доброже-

лательность, выходят из-за стола, садятся рядом —за столом заседа-

ний или в кресле. Угощают  чаем или кофе, предлагают курить.

Есть и более изощренные методы скрытого воздействия. На-

пример, усадив гостя в  глубокое кресло перед столом, казалось бы,

создают посетителю комфорт. На деле же хозяин кабинета получа-

ет психологическое преимущество, поскольку глядит на него сверху

вниз. А слова, идущие сверху вниз, воспринимаются как более зна-

чительные.

6. Манипулирование собранием.

А. Использование фактора  времени.

251

На руку манипуляторам  следующее:

•когда люди торопятся  домой после работы, то готовы проголо-

совать почти за любое  решение;

•после двух часов напряженной  работы без перерыва 90% лю-

дей теряют способность к  сопротивлению навязываемым реше-

ниям.

Исходя из этих обстоятельств  нужные решения относятся на ко-

нец собрания.

Б. Нейтрализация оппозиции.

Сопротивление председательствующему  на собрании, совещании

резко ослабевает, если используются следующие приемы:

•главного оппозиционера  посадить рядом с собой, можно  и

в президиум (нападать на сидящего рядом несподручно).

•остальным противникам  по возможности помешать сесть вме-

сте, рассредоточив их (вместе они чувствуют силу, порознь —  слабость).

Мишенями воздействия  служат указанные психологические  за-

кономерности.

В. Направление хода собрания.

Общий настрой и направленность обсуждения могут регулиро-

ваться председательствующим с помощью следующих приемов:

•предоставлением слова ≪нужному≫ человеку, который своим

эмоциональным выступлением придаст обсуждению иное на-

правление;

•манера начинать дискуссию  заставляет вырабатывать похо-

жую тональность ответов  на вопросы.

7. Манипуляция ≪Уход от ответа≫.

Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может ре-

шить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособ-

ности решать его, начинает постепенно ≪распалять≫ подчиненно-

го —журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец,

взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка

следует немедленно: ≪Научитесь сначала держать себя в руках —тог-

да и приходите≫.

Мишень воздействия в  данной ситуации —вспыльчивость под-

чиненного. Руководитель знает  эту слабость и использует ее. При-

манкой служат замечания  начальника.

Манипулирование деловыми партнерами

Влияние поведения  участников переговоров на их исход

В результате многочисленных исследований установлено влия-

ние различных приемов  ведения деловой беседы на ее результат. При

этом выделилась группа позитивных и негативных факторов.

252

Позитивные приемы: содействие успеху.

К числу приемов, способствующих успеху, относятся:

1. Задавание вопросов.

2. Активное слушание. Оно включает проверку правильности по-

нимания высказывания партнера и подведение промежуточ-

ных итогов по этапам беседы.

3. Комментарии чувств, дающие информацию о своем внутрен-

нем состоянии во время диалога.

4. Поведенческие метки, свидетельствующие о позитивном или

нейтральном восприятии слов собеседника, например, кива-

ние во время слушания или  поддакивание —всем понятные

метки положительного отношения  к услышанному сообще-

нию.

Негативные приемы —преграды успеху.

К элементам поведения  на переговорах, препятствующим дости-

жению участником своих целей, относятся:

1. Употребление раздражителей, т.е. слов, действий, мимики, те-

лодвижений и т.д., раздражающих собеседника.

2. Контрпредложение —встречные предложения, вносимые либо

без учета интересов собеседника, либо ≪в пику≫ ему.

3. Движения по спирали ≪защита —нападение≫, т.е. переход в кон-

тратаки.

4. Расплывчатые аргументы.

5. Поведенческие метки, свидетельствующие о несогласии (на-

пример, отрицательные покачивания  головой, усмешки, гри-

масы, жесты превосходства, откидывание корпуса назад, по-

пытки перебить и т.д.).

К вопросу о  вопросах

Опытные специалисты по переговорам  обрушивают на партне-

ров множество заготовленных  вопросов. Проанализировав в пере-

рыве между встречами  полученные ответы, готовят и затем  задают

новые и т.д. Например, на переговорах с японской делегацией все

члены ее беспрерывно записывали все, что говорилось нашей сто-

роной, и помечали, какие  невербальные проявления были при этом

у наших участников. В  результате они узнали о нас все, в том числе

и то, что мы собирались скрыть. Наша же сторона о них —почти ни-

чего. Само собой ясно, что  подписанный контракт полностью  отве-

чал интересам японской стороны.

Невербальные  сигналы

Невербальное поведение  относится к тому, что делают участники

переговоров, а не к тому, что они говорят. Все дело в  том, как они

произносят слова. Невербальное поведение включает в себя гром-

253

кость голоса, выражение  лица, одежду, жесты, телодвижения, позы,

перебивание собеседника, паузы. Невербальное поведение сложно

и многообразно: оно передает массу сообщений, многие из которых

воспринимаются подсознательно. Для того чтобы невербальные сиг-

налы стали для участника  переговоров мощным союзником, нужно

изучить их. Это дает возможность ≪читать≫ состояние собеседника.

И использовать свои невербальные сигналы для воздействия на под-

сознание партнера по переговорам.

Манипулирование партнерами

1. ≪Фирма гарантирует≫.

Мы —фирма солидная, никогда никого не подводили. Гарантия

фирмы.

—И в чем конкретно  ваша гарантия?

—Я же говорю, мы никогда  никого не подводили.

—Но ведь проверить это  невозможно, вы предлагаете поверить

на слово?

—Но ведь для порядочных людей данное слово —это немало.

—К сожалению, мы ничего о вас не знаем. Поэтому приходится

пользоваться известным  в бизнесе правилом: не можешь про-

верить —не верь.

Здесь видна защита от манипуляции  типа точки над ≪i≫. Несмотря

на настойчивость потенциального манипулятора, твердая позиция

приносит свои плоды.

В случае особой настойчивости  манипулятора можно провести

и контрманипуляцию:

—Так вы новички в бизнесе?

—Конечно нет!

—Тогда вы должны знать, что, даже если фирма никогда не под-

водила своих партнеров  —это еще не дает гарантии на буду-

щее.

Существует даже способ мошенничества; на ряде мелких контра-

ктов зарабатывают себе репутацию  надежных партнеров, чтобы ≪ки-

нуть≫ на крупном контракте.

2. ≪От сумы и от тюрьмы не зарекайся≫.

Знакомятся двое:

—Петров, коммерсант: элитные  автомобили, недвижимость,

нефть!

—Очень приятно, Иванов, налоговый инспектор: хлеб, вода,

нары.

Цель первого —произвести впечатление. Второй принимает эту

игру и проводит контрманипуляцию: осуждает и апеллирует к чув-

ству страха.

254

3. ≪Они против этого≫.

Для оправдания своей неуступчивости в переговорах против со-

вершенно резонных предложений  применяется следующий прием.

Участник переговоров  заявляет, что лично у него нет  возражений, но

его упрямый начальник  или коллега не позволяет ему  пойти на со-

глашение. ≪Я согласен, что ваша просьба вполне разумна. Но пой-

мите и меня...≫

Цель манипуляции —перекладывание ответственности на других

с целью сохранения собственного привлекательного имиджа. Ми-

шень воздействия —понимание оппонентами, что не все в жизни

зависит только от нашего желания.

В служебных взаимоотношениях манипулирование является до-

вольно распространенным явлением. Поэтому следует четко  знать

методы и способы эффективной  защиты от манипуляций.