Медоты консалтинга

     Третий  этпа - Сбор информации. На данном этапе используется как минимум три метода:

     1) Структурированное интервью - интервью, которое проводится с различными сотрудниками по заранее составленному списку вопросов. Обычно требуется 5-10 интервью с руководителями и специалистами, представителями филиалов, продолжительностью 1-1,5 часа каждое. В какой-то момент, как правило, на 6-8 интервью, когда консультант начинает угадывать ответы на вопросы с точностью до 80% (например, какие конфликты по оплате происходили в вашей компании или как бы Вы предложили изменить существующую систему премирования, или что не устраивает Вас в системе нематериального стимулирования), можно утверждать, что этот метод начинает требовать больше ресурсов, чем предоставляет информации.

     2) Анализ документов - проводится параллельно с интервью. Цель его изучить и постараться понять документы, описывающие существующие системы оплаты и стимулирования персонала. К сожалению, опыт показывает, что эти документы мало кому известны в компании и бесполезны с точки зрения их усовершенствования и дальнейшего применения. Как правило, в процессе консалтинга разрабатываются кардинально новые документы.

     3) Мозговой штурм - пожалуй, самый полезный и коварный метод. Он позволяет создать впечатление, а при необходимости и реально привлечь представителей страховой компании, как правило, линейный менеджмент к созданию новой компенсационной политики. Таким образом, разработка новой, очень важной для компании процедуры происходит как бы на основе и благодаря действиям линейного менеджмента, тем самым он разделяет ответственность за реализацию данной политики.

     4) Другие групповые методы работы линейных менеджеров. Выделяются три аспекта групповой работы, определяющие ее результат:

     - Сбор информации - линейные менеджеры выступают экспертами и анализируют плюсы и минусы существующей системы оплаты (плюсы в новой системе нужно постараться сохранить, от минусов избавиться); цели и принципы новой системы оплаты (она должна быть справедливой, помогать управлять). Менеджеры также выступают экспертами при оценке важности работы своих подчиненных для компании, что позволяет в дальнейшем построить графики гармоничности окладов.

     - Принятие решения - линейные менеджеры активно привлекаются к расставлению весов и приоритетов, составлению списков ключевых задач, ранжированию и классификации рабочих мест. Этот аспект позволяет превратить теоретические принципы в эффективную конкретную политику для данной компании, соавтором которой выступил ее менеджмент.

     - Обучение, моделирование и обмен информацией - данный этап консалтинга превосходит в своей продуктивности любые совещания и тренинги. При правильной организации групповая работа позволяет быстро и поэтапно идентифицировать проблему, обменяться мнениями и возможными решениями, фактами и их интерпретациями и принять окончательное решение. В процессе принятия решения о классификации или ранжирования работ или выделения ключевых задач для подразделения многие менеджеры узнают о компании больше, чем за предыдущие года. Очень важно, что линейные менеджеры в результате такой работы становятся не только соавторами новых технологий, но и консультантами по внедрению их в оперативное управление.

     В процессе групповой работы используется параллельная работа нескольких подгрупп, публичные презентации, индивидуальное и групповое заполнение бланков, корректировка и утверждение финальных документов.

     Еще один значимый плюс такой организации  работы - существенная экономия рабочего времени.

     Четвертый этап - командная работа топ-менеджеров. Это основная часть консалтинга. Она может проходить в форме сессий Комитета. Комитет в составе от трех до десяти человек включает в себя первых лиц компании, директоров и ключевых специалистов по проектным направлениям. Как правило, требуется 5-10 заседаний Комитета по 2-4 часа каждое. Очень важно, чтобы участники Комитета обладали навыками тайм-менеджмента, проведения совещаний с максимальной эффективностью и минимальными потерями времени. Задача Комитета - выбор из предложенных альтернатив правильных для данной компании решений и ответов на многочисленные вопросы, в большинстве своем острые и дискуссионные (например, какой фонд оплаты труда планирует компания, какая вилка оклада для рабочего места будут принята, какой диапазон премирования будет выбран для ключевых и других сотрудников компании, какой процент выполнения плана компания считает нормальным). Результатом работы Комитета должна стать утвержденная компенсационная политика, описанная в виде документа на 10-15 страницах, однозначно понимаемая и принимаемая всеми сотрудниками компании.

     В процессе работы Комитета топ-менеджеры  приобретают знания и навыки профессиональных консультантов по внедрению новой  компенсационной политики. В процессе выработки конкретных управленческих решений топ-менеджмент начинает адаптировать многомерные, изощренные технологии к уровню развития общего менеджмента компании и, как правило, это приводит к деградации (или оптимизации) некой идеальной технологии. Если компания решительно настроена на то, чтобы использовать самые современные методы управления персоналом, она должна запланировать и регулярно проводить обучение всех менеджеров компании новейшим технологиям управления (SMART, делегирование, тайм-менеджмент и т.д.).

     И, наконец заключительный этап - оценка эффективности кадрового консалтинга.

     Для осуществления данного этапа  можно выделить большое число  критериев, которые демонстрируют  положительные сдвиги в течение 1 - 12 месяцев с момента реализации консалтинга, например, снижение текучести  кадров, повышение прибыльности продаж, снижение расходов на персонал, увеличение продуктивного использования времени, снижение количества конфликтов и жалоб  и т.д.

     Специалисты приводят предварительные оценкии в денежном выражении. Пример предварительной оценки процедур по гармонизации окладной системы для компании со штатом 150 человек, ежегодный фонд оплаты труда компании составляет около 1 млн USD без учета налогов. Оптимизация позволяет увеличить фондоотдачу как минимум на 20%, т.е. приносит доход от 200000 USD в год, при этом расходы на консалтинг Кадрового Клуба составят около 10000 USD. Прибыльность инвестиций в гармонизацию системы окладов составляет 2000% годовых в валюте или 190000 USD чистой прибыли. Но значительно важнее то, что компаниистановятся более управляемыми, а ее сотрудники счастливыми и трудолюбивыми.

     Вредно для бизнеса и людей, работающих в нем, набирать худших и некомпетентных сотрудников, оплачивать и премировать их таким образом, чтобы компании не смогла достигнуть поставленных целей, обучать не тех и не тому, проводить аттестацию по произвольным и формальным критериям, мешая развитию сотрудника и компании в целом, т.е. работать с персоналом не профессионально, опираясь только на здравый смысл.

     Современный бизнес как в международном, так  и в российском масштабе - это  бизнес, который ограничен лишь амбициями  и воображением топ-менеджеров, которые  им управляют. Современный бизнес - это инвестиционный бизнес. Если Руководство уверено, что знает, как добиться успеха, он может мобилизовать любые внешние и внутренние ресурсы, и за 25 лет из компании мальчиков с незаконченным высшим образованием, пишущих программки для детских игрушек, превратиться в компанию Microsoft, оборот которой превышает оборот России. Бизнес развивается благодаря эффективным инвестициям, и в данной работе было продемонстрировано одно из наиболее прибыльных направлений инвестирования - инвестиции в управление персоналом компании. 

Заключение

     Динамичное  развитие рынка управленческого  консультирования и консалтинга  характеризуется появлением новых  видов услуг, в том числе в  сфере управления человеческими  ресурсами. В данной работе рассмотрены особенности и направления консалтинговой деятельности в сфере кадрового менеджмента как одного из важных элементов рыночной инфраструктуры, показана роль кадрового консалтинга в повышении эффективности деятельности предприятий.

     В зарубежных странах с рыночной экономикой накоплен многолетний опыт организации  консалтинговой деятельности, который  может быть использован в России. Зарубежные компании развивают разнообразные  направления качественного консалтинга, методы и приемы анализа деятельности клиентских организаций, разрабатывают  международные профессиональные стандарты, совершенствуют свою организационную  структуру, эффективно занимаются сегментированием рынка консалтинговых, информационных и других видов услуг, поэтому  изучение этой сферы является весьма актуальным и важным для российских фирм.

     Достоинством  зарубежных консалтинговых фирм является хорошее владение методами консультирования и детальное знание рыночной экономики  западного типа.

     Мировая практика свидетельствует, что для  любых аспектов консалтинга можно  и нужно разрабатывать новые  технологии, разбивать сложные процессы на простые составляющие, что особенно важно для российских консультантов. Стабильная работа консалтинговых компаний возможна при использовании разработанных  процедур, стандартных методик, технологий, алгоритмов для самых разнообразных  случаев, а также маркетинговых  исследований рынка интеллектуальных услуг.

     Консалтинговое  предпринимательство получает в  настоящее время в мире и России все большее распространение, оно  выступает важным звеном инфраструктуры бизнеса и осуществляет внедрение  проектов, различного рода консультации по вопросам организации предпринимательской деятельности и повышения эффективности ее функционирования. Такого рода миссия консалтинга требует от соответствующих компаний выступать образцовыми организаторами собственной деятельности. Это относится ко всем сферам, в том числе и сфере управления человеческими ресурсами, от работы которой зависит деятельность компании в целом.

     По  словам экспертов, консалтинг в области  управления персоналом является одной  из самых востребованных услуг на российском рынке. Более того, в будущем  спрос на данный вид услуг будет  только увеличиваться. Причина –  нехватка квалифицированных сотрудников, что естественным образом вызывает спрос на такую услугу как разработка мотиваций сотрудников, в том  числе опционных, с целью не потерять старых и привлечь новых. 

Список  литературы 

Учебники  и учебные пособия

     1. Бизнес-Кейсы. Управление персоналом. - М.: Инфотропик Медиа, . -2010. - 152   с.

     2. Кибанов, А.Я. Управление персоналом  организации отбор и оценка  при найме, аттестация: Учебное  пособие./А.Я. Кибанов, И.Б.Дуракова.- М.: ЭКЗАМЕН, . - 2003 – 334 с.

     3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом  организации: Учебник для ВУЗов. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, . -2003. - 637с.

     4. Коргова, М. А. Кадровый менеджмент / М.А. Коргова. - М.: Феникс, . - 2007. - 456 с.

     5. Розанова, В.А. Психология  управления / В.В. Розанова. - М.: Интел-Синтез, . - 2003. – 400с.

     6. Самыгин, С.И.Основы управления персоналом / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов. - Ростов н/Д.: Феникс, . -2004. - 408  с.

     7. Сафарова, Е.Ю. Аутстаффинг, аутсорсинг, лизинг персонала: новые технологии бизнеса. Простыми словами о сложных материях. / Е.Ю. Сафарова. - М.: Эскимо, . -2010. – 208 с.

     8. Тараненко, В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала / В.А. Тараненко. -  К.: Ника Центр, . -2003. – 236 с.

     9. Удальцова, М.В. Социология и психология управления / М.В. Удальцова, Л.К. Аверченко. - Новосибирск: Сибирское соглашение, .- 2004. – 315  с.

     10. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ, . -2002. – 560 с.

     11. Щербины, В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. - М.: Независимый институт гражданского общества, . -2004. – 520с.

     12. Шекшня, С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг / С.Шекшня - М.: Альпина Паблишерз, . - 2011. – 208с.

     13. Коуп, М. 7 основ консалтинга/ М. Коуп . 7основ консалтинга.-СПБ.: Питер 2010.-256с. 

Статьи  из журналов

     14. Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев.  М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга,. 2008. – 232 с.

     15. Исхакова, М. Г. Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности. - СПб.: Речь, . -2010. - 256с.

Электронные ресурсы удаленного доступа

     16. Корнюшин, В.Ю. Кадровый консалтинг [Электронный ресурс] : учеб. курс.  М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП. – Режим доступа: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook145/book/ index/index.html?go=part-008*page.htm 

Приложение А