Межфирменная интеграция и формирование финансово-промышленных групп (ФПГ)

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ «Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю.А.»

 

Кафедра: «Прикладная экономика и управление инновациями»

 

Курсовая работа

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Межфирменная интеграция и формирование финансово-промышленных групп (ФПГ)»

 

 

Выполнил: студент МФПИТ гр. зРКЛ-41

Заочной формы обучения

 

фио

__________________________

(роспись)

(MicrosoftofficeWord 2007)

Проверил: ФИО

__________________________

(роспись)

Курсовая работа допущена к защите

__________________________

(дата, роспись)

Курсовая работа защищена на оценку

«_________»

_________________________

     (Дата роспись научного  руководителя)

_________________________

(роспись ФИО преподавателя)

 

 

 

Саратов 2014

 

 

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ «Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю.А.»

Кафедра: «Прикладная экономика и управление инновациями»

 

Задание №15

На выполнение курсовой работы

По дисциплине: «Менеджмент»

Студенту международного факультета прикладных информационных технологий

Группа зРКЛ – 41 ФИО

 

В основе курсовой работы необходимо:

1)Изучить стратегии вертикальной интеграции и диверсификации;

2)Рассмотреть формы и уровни международной интеграции;

3)Выяснить организационно-правовые формы межфирменной интеграции;

4)Рассмотреть эволюцию «жестких» организационных форм межфирменной интеграции;

5)Изучить транснациональные корпорации и финансово-промышленные группы.

 

 

                     Дата выдачи

                             Срок выполнения     

Руководитель:______Сердюкова Л.О

Студент:__________Никонорова А.А

 

 

Саратов 2014

 

Замечание

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Содержание

Введение……………………………………………………………. ………5стр

1.  Особенности международной интеграции производства……………..6 стр

1.1  Стратегия горизонтальной интеграции……………………………….7 стр

1.2 Стратегии вертикальной интеграции и диверсификации…………….8 стр

2. Формы и уровни международной интеграции………………………….12 стр

3. Организационно-правовые формы межличностной организации…….17 стр

4. Эволюция «жестких» организационных форм межфирменной интеграции…………………………………………………………………   19 стр

5. Транснациональные корпорации  и финансово-промышленные группы………………………………………………………………………  22 стр

Заключение…………………………………………………………………...24стр

Список литературы…………………………………………………………..25стр

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Процесс интеграции – это характерная особенность современного этапа развития мировой экономики.  Она стала мощным инструментом ускоренного развития региональной экономики и повышения конкурентоспособности на мировом рынке. Исходно преобладающими формами интеграции были концерны и семейные группы. Поиск эффективных форм организации межфирменных отношений, которые занимали бы некое промежуточное положение между чисто рыночной средой и внутрифирменной организацией, продолжается в течение всего столетия. Эти искания диктуются стремлением к оптимальному сочетанию преимуществ концентрации материальных и нематериальных ресурсов с преимуществами децентрализации управления и ответственности.

Перспективы развития финансово-промышленных групп в России - это создание не только федеральных, но и региональных, а также межрегиональных и субрегиональных групп. Следует усиленно продвигать идею создания транснациональных корпораций, большую роль, в развитии которых призвана сыграть ассоциация групп. Новое российское "экономическое чудо" возможно лишь при наличии прочного союза сильного государства и крупного бизнеса, сознающих свою общую ответственность за судьбу нашей страны. Для выживания российской экономики необходим альянс мощных компаний, индустриальных наукоемких отраслей, крупных диверсифицированных финансово-промышленных групп. Необходимо мобилизовать имеющиеся ресурсы самой России, приступить к кардинальным структурным реформам всей хозяйственной системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Особенности международной интеграции производства.

 

Современное стратегическое управление характеризуется двумя важными особенностями:

Во-первых, такое управление в большей мере концентрирует внимание руководства и менеджерского корпуса в целом на рыночных возможностях предприятия. Реализацией этого положения является поиск путей использования реакция предприятия на них выходят за рамки нормального цикла планирования. В силу этого стратегия всегда должна сочетать в себе продуманную и заранее определенную линию поведения, а также возможность реагировать на все новое, неожиданное и незапланированное.

Стратегию можно определить как комплекс принимаемых управленческих решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Стратегия устанавливает направления деятельности предприятия, обеспечивающие его долговременный успех, в том числе: в какие конкретно товары (услуги) и на каких целевых рынках предприятие должно направить свои финансовые и трудовые ресурсы, а также каким образом будет организована работа по формированию конкурентной позиции предприятия и потребительских предпочтений. Стратегия предприятия постоянно развивается.

В общем случае применительно ко всем предприятиям и компаниям, включая и корпорации, стратегия разрабатывается на четырех организационных уровнях управления. На уровне предприятия в целом разрабатывается корпоративная стратегия, обеспечивающая достижения общих целей предприятия. Для каждого отдельного направления деятельности разрабатывается деловая стратегия, обеспечивающая достижения желаемого результата в конкретном бизнесе. На следующих организационных уровнях разрабатываются функциональная стратегия для каждого функционального вида или направления деятельности с учетом конкретной сферы бизнеса и более узкая стратегия для структурных единиц: заводов, производственных филиалов, торговых компаний и других структурных образований - операционная стратегия.

Базовыми называют стратегии развития бизнеса, определяющие принципиальные направления стратегических действий предприятия для достижения желаемого результата, успех которых подтвержден длительной практикой. Они отражают различные подходы к росту предприятий. В основе формирования базовых стратегий лежат изменения конкретного бизнеса (продукты и услуги), рынка, отрасли и соответствующие управленческие действия, направленные на укрепление и сохранение рыночной позиции предприятий.

 

Базовые стратегии касаются, прежде всего, корпоративной стратегии развития предприятий, включая интеграцию и диверсификацию исследований, производства и распределительной сети. Исходными являются общие стратегии развития предприятия роста его капитала и доли рынка, базовые стратегии конкуренции и стратегии, определяющие связь «продукт — рынок». Совокупность этих действий позволяет обеспечить укрепление позиции предприятия на рынке, а также создает условия для межфирменной интеграции и роста предприятия путем интеграции и диверсификации в одной отрасли или диверсификации в другие отрасли (смежные и новые).

Стратегии конкуренции, применяемые предприятиями, включают в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые оно использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления определенной позиции на рынке.

Этому подходу соответствует совокупность стратегий, называемых стратегиями концентрированного роста. Межфирменная интеграция при реализации этих стратегий направлена на усиление рыночной позиции объединения предприятий в конкретном бизнесе и известна как стратегия горизонтальной интеграции. [1]

 

1. Стратегия горизонтальной интеграции.

 

Суть этой стратегии заключается в соединении предприятий друг с другом посредством объединения или выкупа предприятий. Благодаря таким действиям образуется новое, более крупное предприятие. Новое предприятие обладает лучшими возможностями получения финансовых средств, большей долей участия на рынке, характеризуется более высокой прибыльностью, меньшей себестоимостью продукции и меньшими затратами на маркетинг, имеет лучшую позицию при проведении торгов, конкурсов и переговоров с поставщиками и покупателями. При горизонтальной интеграции предприятий возможен рост количества товаров, предлагаемых в рамках определенного рынка, а также увеличение оборота капитала.

Эту стратегию часто применяют большие предприятия, которые обладают достаточным капиталом. Стратегия горизонтальной интеграции способствует увеличению эффективности деятельности предприятия. Она особенно полезна при международной экспансии предприятия. В этом случае стратегия интеграции является исключительно эффективной. Для многих предприятий эта стратегия позволяет уменьшить затраты, использовать опыт и достигнутое положение партнера, а также его каналы распределения. При этом обеспечивается ограждение конкуренции в выбранных областях, распределение между партнерами риска и привлекаемого капитала. [1]

 

2. Стратегии вертикальной интеграции и диверсификации

 

Непосредственным продолжением и развитием горизонтальной интеграции является вертикальная интеграция. Совокупность стратегий на базе вертикальной интеграции производства, направленных на укрепление рыночной позиции предприятий получила название стратегии интегрированного роста.  [2]

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности предприятия в отрасли. Это расширение может проводиться «назад» (к источникам сырья) и «вперед» (к покупателю) по технологическому процессу создания ценности для удовлетворения потребительского спроса на отраслевом рынке. Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной или частичной интеграции в зависимости от полноты охватываемых процессов в цепочке создания ценностей в отрасли. Предприятие или корпорация могут проводить интеграцию, организуя собственную деятельность в соответствующих звеньях отраслевой цепочки ценностей, или приобрести предприятия, уже работающие в этой сфере, для обеспечения желаемого результата. При этом вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, когда она приводит к усилению конкурентной позиции предприятия. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, если поставщики имеют значительную прибыль или поставляемое сырье и компоненты занимают основную часть себестоимости конечного продукта при условии, что необходимые технологические навыки легко освоить. Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на диверсификации, когда предприятие, выполняя несвойственные ему ранее функции, предлагает лучшее качество конечного продукта или услуги, при этом улучшает уровень обслуживания клиентов или совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция может также снизить зависимость предприятия от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги.

Развитие интеграции «вперед» также преследуют получение дополнительного конкурентного преимущества предприятием и укрепление его рыночной позиции. В этом случае предприятию может быть выгодна интеграция «вперед» по направлению к торговым посредникам, таким как  оптовикам или розничным торговцам за счет создания сети связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию предприятия конечному потребителю. Иногда даже небольшое в процентном отношении увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших франшизы от предприятия, или сети розничных магазинов может значительно улучшить рентабельность производства. Кроме того, такая интеграция в деятельности по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

К числу основных достоинств вертикальной интеграции относятся возможность контроля затрат и качества, обеспечение своевременности поставок, а также возможности частичной диверсификации сферы деятельности предприятия.

Корпоративная стратегия диверсификации всегда ориентирована на повышение устойчивости позиции предприятия в сферах бизнеса, которым оно занимается, и получение устойчивой прибыли в длительной перспективе.

Данная стратегия преследует достижение следующих ключевых целей:

• Продвижение предприятия в конкретные отрасли, определенные высшим руководством для диверсификации, которые могут дать предприятию более привлекательные результаты доля рынка, прибыль, рост капитала.
• Улучшение долгосрочной позиции предприятия, повышение и удержание конкурентных преимуществ в выбранных направлениях деловой активности.
• Принятие мер по использованию любых стратегических преимуществ, связанных с хозяйственным портфелем предприятия, для создания конкурентных преимуществ в конкретных отраслях для своего устойчивого развития.
• Своевременная концентрация ресурсов в более привлекательные сферы бизнеса на основе стратегического анализа и оценки перспектив рентабельности каждого из стратегических направлений деятельности предприятия.

Разработка и реализация стратегии диверсификации, с одной стороны, связаны с определенной мотивацией менеджерского корпуса на достижение конкретных результатов деятельности предприятия, а с другой — с конкретной ситуацией, сложившейся на предприятии и в отрасли.