Менджмент предприятия

Роль стратегического  планирования в  деятельности  предприятия возрастает с каждым годом. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Стратегическое планирование  – сложный процесс постановки целей и выработки стратегий, ведущих к достижению предприятием своих долгосрочных целей, главной  из которых является его выживание в стратегической перспективе. С другой стороны, стратегическое планирование  – образ системы планирования, охватывающий всю плановую деятельность предприятия.

Разработанные стратегические планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Но в тоже время, они должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.

Совершенствование системы  стратегического планирования должно быть основано на деятельности  группы по стратегическому планированию при участии работников основных служб и подразделений предприятия, группа должна участвовать в разработке программ и их поэтапной реализации начиная  от разработки миссии предприятия до формирования самостоятельных стратегических хозяйственных единиц.

Стратегические планы, разрабатываемые  на ОАО «ВАСО»

Основные положения стратегии  развития ОАО «ВАСО» до 2025 года, утвержденные Советом директоров Общества в феврале 2010  года,  определяют основные принципы и направления, обеспечивающие эффективное и динамичное развитие Корпорации с целью приобретения статуса одного из крупнейших мировых центров самолетостроения с широко диверсифицированным продуктовым рядом.

Реализация Стратегии  должна способствовать решению приоритетных задач, стоящих перед ОАО  «ВАСО»  в области развития военной,  гражданской и транспортной авиации России, в том числе:

• удовлетворение потребностей государственных заказчиков  (Минобороны России, МВД России, МЧС России и др.) в современной авиационной технике;

• удержание паритетных позиций с американскими и  европейскими поставщиками на рынках военной авиации третьих стран; 

• динамичное увеличение продаж гражданских воздушных судов, производимых на предприятиях ОАО  «ВАСО»,  на внутреннем рынке за счет выпуска продукции, конкурентоспособной по отношению к зарубежным аналогам; 

• завоевание до 2025 года паритетных позиций на открытых (подчиняющихся законам свободной конкуренции)  зарубежных рынках гражданской авиатехники в выбранных для позиционирования рыночных нишах. 

Целевыми ориентирами  стратегии развития ОАО «ОАК»  являются:

• достижение сбалансированного  портфеля бизнесов за счет роста производства в сегменте гражданской авиационной техники;

• восстановление промышленного  потенциала и освоение производства основных моделей военно-транспортных самолетов под контролем национальной промышленности;

• сохранение и укрепление лидирующих позиций в сегменте боевой авиации, обеспечение приоритетов национальной безопасности.

Запланированный в стратегии  рост объемов деятельности в 3 раза (2015 год к 2007 году по общей выручке)  обеспечивается преимущественно за счет опережающего роста продаж в сегменте гражданской авиации и военно-транспортной авиации. Одновременно, за счет интенсификации НИОКР должен быть обновлен модельный ряд производимой продукции во всех сегментах.

На переходный период до 2009-2013  годов,  пока не завершено окончательное формирование ОАО  «ОАК»  и идет обновление модельного ряда воздушных судов, производимых предприятиями, тактическими задачами менеджмента являются:

• сохранение стратегических позиций российского вооружения на традиционных рынках присутствия СССР и Российской Федерации,  реализация экспортных контрактов в рамках военно-технического сотрудничества с иностранными государствами;

• исполнение государственного оборонного заказа,  прежде всего  за счет поставок новых моделей воздушных судов; 

 • сохранение минимально  возможной производственной программы  по воздушным судам старых типов и поддержание эффективности существующих производств;

• осуществление инвестиционной программы –  разработки,  техническое перевооружение и реструктуризация предприятий,  создание новой индустриальной модели для производства воздушных судов нового поколения;

• реализация программ по объединению  конструкторских бюро и развитию системы послепродажного обслуживания самолетов.

К 2015  году должны быть завершены  все основные мероприятия структурной перестройки авиастроительного комплекса,  включенного в ОАО  «ОАК»,  глубоко реструктурирована унаследованная советская модель заводов полного цикла, обеспечена конкурентоспособность на международном рынке в целевых сегментах позиционирования новых продуктов.

Следует отметить, что успешное развитие деятельности ОАО «ОАК»  обеспечивает мультипликативный экономический эффект.  В составе конечной продукции от 70%  до 85%  составляет стоимость материалов и комплектующих изделий.  Таким образом, интеграция финальной продукции служит «локомотивом» для ряда смежных сегментов – двигателестроения,  производства современных материалов,  авионики,  сложных технических систем.

Промежуточным результатом,  достижение которого запланировано на 2011-2013 годы,  является вывод на безубыточное производство всех продолжающихся программ,  а также закрытие или реструктуризация неэффективных программ и производств.

Реализация стратегии  развития ОАО  «ОАК»  предусматривает,  прежде всего, концентрацию на ключевых направлениях и координацию использования  ресурсов интегрированных в ОАО  «ОАК»  конструкторских бюро и заводов,  реструктуризацию активов ОАО  «ОАК»;  интеграцию ресурсов авиастроительных комплексов стран СНГ, приобретение и интеграцию других зарубежных активов;  рациональное использование аутсорсинга.

Создание необходимых  ресурсов будет происходить поэтапно.  Для достижения конкурентного уровня ряда ресурсов –  трудовых и инженерно-технологических потребуются время и инвестиции, выходящие за пределы полномочий ОАО «ОАК».

Ключевыми ресурсами являются персонал,  передовые технологии и организация бизнеса.

Наращивание ресурсов будет  происходить за счет опережающего роста  инвестиций в новые программы и технологическое перевооружение,  создания научно-технических заделов и приоритетного развития критических технологий.

Переход на новый технологический  уровень потребует глубокой технологической и организационной реструктуризация путем внедрения индустриальной модели, основанной на системе центров компетенций и специализированных производств.

Реализация Стратегии  должна обеспечить вклад авиационной  промышленности в решение общенациональных задач современного этапа экономического развития России: диверсификацию промышленного роста и дополнительный прирост темпов экономического развития страны сверх тех значений,  которые могут быть достигнуты в преимущественно сырьевой структуре экономики.

3 Предприятия, характерные  для инновационной (информационной, новой, «умной») экономики и  особенности их функционирования  

Инновационная деятельность компании есть система мероприятий  по использованию научного, научно-технического и интеллектуального потенциала с целью получения нового или  улучшенного продукта либо услуги, нового способа их производства для  удовлетворения, как индивидуального  спроса, так и потребностей общества в новшествах в целом. Целесообразность выбора способа и варианта технико-технологического обновления зависит от конкретной ситуации, характера нововведения, его соответствия профилю, ресурсному и научно-техническому потенциалу предприятия, требованиям  рынка, стадиям жизненного цикла  техники и технологии, особенностям отраслевой принадлежности. Субъектами инновационной деятельности являются: инновационные предприятия различных форм собственности и их инвесторы, владельцы интеллектуальной собственности, посредники инновационного процесса, государственные органы и органы местного самоуправления, различные общественные организации.  

Инновационная деятельность предприятия по разработке, внедрению, освоению и коммерциализации новшеств включает:

• проведение научно-исследовательских и конструкторских работ по разработке идеи новшества, проведению лабораторных исследований, изготовлению лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники, новых конструкций и изделий;
• подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;
• разработку технологического процесса изготовления новой продукции;
• проектирование, изготовление, испытание и освоение образцов новой техники, необходимой для изготовления продукции;
• разработку и внедрение новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;
• исследование, разработку или приобретение необходимых информационных ресурсов и информационного обеспечения инноваций;
• проведение работ или приобретение необходимой документации по лицензированию, патентованию, приобретению ноу-хау;
• организацию и проведение маркетинговых исследований по продвижению инноваций и т.д.

 

 Для развития инновационной  деятельности предприятия важное значение имеют количественные и качественные показатели его научно-технического потенциала. К ним относят:

• материально-технические, характеризующие уровень развития НИОКР, оснащенность опытно-экспериментальным оборудованием, материалами, приборами, оргтехникой, компьютерами, автоматическими устройствами и проч.;
• кадровые, характеризующие состав, количество, структуру, квалификацию персонала, обслуживающего НИОКР;
• информационные, характеризующие состояние информационных ресурсов, научно-технической информации;
• организационно-управленческие, включающие необходимые методы организации и управления инновационными проектами, информационными потоками;
• инновационные, характеризующие наукоемкость, новизну и приоритетность проводимых работ, а также интеллектуальный продукт в виде патентов, лицензий, ноу-хау, рационализаторских предложений, изобретений и т.д.;
• рыночные, оценивающие уровень конкурентоспособности новшеств, наличие спроса, заказов на проведение НИОКР, необходимые маркетинговые мероприятия по продвижению новшеств на рынок и проч.;
• экономические, характеризующие экономическую эффективность новшеств, затраты на проводимые исследования, рыночную стоимость интеллектуальной продукции; показатели, оценивающие стоимость как собственных, так и сторонних патентов, лицензий, ноу-хау и других видов интеллектуальной собственности;
• финансовые, характеризующие инвестиции в НИОКР, нематериальные активы, источники финансирования (возможность выпуска акций и облигаций, привлечения зарубежного и частного инвестора и т.д.).

«ВАСО» планирует приступить к освоению производства перспективного транспортного самолёта Ан-70. 
ОАО «Воронежское акционерное самолетостроительное общество» - крупный промышленный и инновационный центр Центрально-Черноземного региона и одно из крупнейших авиастроительных предприятий страны. Кроме региональных самолетов Ан-148, предприятие выпускает лайнеры Ил-96-300, на которых летает высшее руководство страны, и Ил-96-400Т, а также агрегаты для самолетов SSJ 100. В рамках международной кооперации ОАО «ВАСО» работает с украинским ГП «Антонов» и европейским концерном Airbus. По данным журнала «Умное производство», в процессе создания авиационной техники предприятие взаимодействует более чем с 2000 поставщиками двигательных установок, аэронавигационного, пилотажного, радиолокационного и другого оборудования, колес шасси, нормализованных изделий и арматуры.

4 Определение понятия «управленческое решение» и классификация управленческих решений.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения  является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения  проблемы, то есть приближение в  будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

• Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы) ?

• Что делать (какие новые потребности  потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности) ?

• Как делать (по какой технологии) ?

• С какими производственными затратами  делать?

• В каком количестве?

• В какие сроки?

• Где (место, производственное помещение, персонал)?

• Кому поставлять и по какой цене?

• Что это даст инвестору и  обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения  проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Для повышения качества решений  рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам: