Менеджерский анализ фирмы

Положительно характеризуется  рост фондоотдачи, который в отчетном году составил 10,4%. Это способствует увеличению прибыльности с 1 руб. основных промышленно-производственных фондов.

Анализируя динамику затрат на 1 руб. объема реализации, делаем вывод о том, что затраты значительно снизились (на 15,3%). Данная тенденция является положительной. Наряду с увеличением объема реализации снижение затрат на 1 руб. объема реализации позволило предприятию в 2003г. значительно увеличить свои финансовые результаты. При этом рост прибыли от обычной деятельности до налогообложения составил 199,4%, т.е. прибыль увеличилась почти в 2 раза. Чистая прибыль при этом увеличилась на 73%, что является значительным.

В целом, предприятие можно охарактеризовать как достаточно прибыльное и перспективное.

2. Менеджерский анализ внешней среды организации

 

На стадии выбора миссии необходимо акцентировать внимание на отдельных  факторах внешней среды. Из всего многообразия факторов внешней среды достаточно будет провести оценку стратегической зоны хозяйствования (СХЗ). Она позволит выбрать собственную позицию в конкуренции Удобным приемом для выбора позиции в конкуренции является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Она позволяет сопоставить различные  СХЗ, в которых работает предприятие  или которые пытается завоевать.

Доля рынка по сравнению с  конкурентом

Размер матрицы по вертикали (рис  2.1) задает показатель роста объема спроса, по горизонтали — соотношение доли рынка, принадлежащей предприятию, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.

 

Рис. 2.1 – Матрица БКГ

 

Для построения   матрицы БКГ  целесообразно исходные данные представить в таблице по форме 2.1.

 

 

Таблица 2.1 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

Показатели	Изделия (виды услуг)
	№1	№2	№3	№4	№5
Рост  объема спроса (реализации)	150	85	105	112	118
Относительная доля рынка	120	125	95	55	35

 

Матрица БКГ предлагает следующий  набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствии с СХЗ:

• «Звезды» оберегать и укреплять;
• по возможности избавляться от «Собак», если нет веских при 
  чин для того, чтобы их сохранить;
• для «Дойных коров» необходим жесткий контроль капвложе 
  ний и контроль со стороны высшего руководства;

«Дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы ус 
тановить, не смогут ли они при известных капвложениях пре 
вратиться в «Звезды».

На основании данных, приведенных  в таблице 2.1, построим матрицу БКГ (рис. 2.2).

Под №1 в таблице представлены автоуслуги, оказываемые шахтам и другим предприятиям на основании договоров на перевозку  рабочих.

Под №2 услуги транспорта, оказываемые на городских маршрутах.

№3 – это продажа бензина  и ГСМ на автозаправочных станциях;

№4 – оказание диагностических  услуг;

№5 – оказание услуг по ремонту  автобусов и грузовых автомобилей.

Как видим, анализируя матрицу БКГ, наиболее перспективным является оказание автоуслуг перевозок рабочих на основании договоров. Данный вид услуг необходимо укреплять и оберегать.

 

Рост объема спроса по сравнению  с конкурентом (доли единицы)	Высокая	№3                    №4      №5	№1
	Низкая		№2
Низкая			Высокая
Доля рынка по сравнению с  конкурентом

 

Рис. 2.2 – Матрица БКГ

 

Для услуг по перевозке пассажиров в пределах черты города на маршрутных транспортных средствах необходим  жесткий контроль капитальных вложений и контроль со стороны руководства.

Продажа бензина и ГСМ на автозаправочных  станциях, оказание диагностических  услуг и услуг по ремонту –  все эти услуги подлежат изучению с целью выяснить, не смогут ли они при известных капитальных вложениях превратиться в «Звезды».

 

 

 

3. Менеджерский анализ внутренней  среды организации

3.1. Миссия и цели

 

Формулировка миссии – это описание главной цели организации, которая отвечает ценностям ее руководства и работников, которые они разделяют и готовы поддерживать.

Миссия ОАО «Красноармейское АТП» звучит следующим образом: «Содействие развитию и благосостоянию общества, обслуживаемых компанией, путем предоставления предприятием качественных услуг, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам.

Цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремиться в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Рекомендуемое число целей от 4 до 6.

Цели первого уровня (ключевые цели) следует определять то таким важнейшим  функциональным подсистемам, как маркетинг, производство, финансы, персонал, менеджмент.

 

 

3.2. Построение «дерева целей»

 

Ключевые цели ОАО «Красноармейское АТП», которые могут быть поставлены перед организацией и которые направлены на реализацию ее миссии, представлены в таблице 3.1.

Определение рабочих целей

Для каждой из сформулированных ключевых целей определяется соответствующие обеспечивающие условия, те формулируются цели 2-го уровня. После этого формулируются цели 3-го уровня и т.д.

 

Таблица 3.1 – Ключевые цели ОАО «Красноармейское АТП»

Функциональная подсистема	Ключевая цель
1. Маркетинг	Увеличивать долю рынка услуг по перевозке рабочих до 50% в течение трех лет. Обеспечивать объем продаж диагностических и ремонтных услуг до 3400 тыс. руб. в течение двух лет
2. Производство	Увеличить производственные площади до 4500 м2 в течение  трех лет. Создать производственные мощности по  оказанию дополнительных диагностических услуг к уже существующим в течение двух лет
3. НИОКР (инновации)	Разработать и освоить оказание ремонтных услуг сторонним организациям
4. Финансы	Увеличить оборотный капитал до 15236 тыс.  руб в течение трех лет; снизить кредиторскую за  долженность до 346000 руб в течение трех лет, уве  личить собственный капитал до 5000 тыс. руб в  течение трех лет.
5. Персонал	Привлечь  на постоянной основе высококвалифи  цированных специалистов в области маркетинга, в  количестве   5 чел  в течение года. Осуществить программу подготовки руководящих кадров  без  отрыва от производства для руководителей  среднего звена к концу года.

 

При определении целей нижестоящих  уровней «дерева целей» необходимо соблюдать следующие условия:

• Каждая цель верхнего уровня разветвляется не менее чем 
  на две цели нижнего уровня.
• Формулировка целей более низкого уровня по смыслу 
  должна быть конкретнее формулировок целей соответст 
  венно более высокого уровня, раскрывая тем самым их со 
  держание.
• Каждая цель должна быть выражена количественно и ори 
  ентирована во времени.

Общий вид "дерева целей" представлен  на рисунке 3.1.

Установление приоритетов целей

Приоритеты устанавливаются для  каждого уровня «дерева целей» При  этом необходимо придерживаться принципа: если цель Ц1 важнее цели Ц2, то рабочие цели, обеспечивающие Ц1 не могут быть менее приоритетными, чем цели, обеспечивающие Ц2.    

Миссия

Рис 3.1 - Дерево целей

 

Построение «дерева целей» позволит сделать правильную оценку перспективной деятельности предприятия и выработать определенные требования к перестройке ОСУ.

Рабочие цели ОАО «Красноармейское АТП» в рамках ключевых, которые приведены в таблице 3.1, представлены ниже.

Рабочие цели первого уровня:

1.1. Повысить конкурентоспособность услуг в течение года;

1.2. Создать новые каналы распределения к концу 2005 года;

1.3. Усилить рекламную деятельность;

 

2.1. Расширить производственные мощности по оказанию услуг перевозки рабочих до 5000 тыс. руб. в год к концу 2005г.;

2.2. Внедрить на предприятии новые виды услуг: диагностические и ремонтные сторонним организациям и обеспечить производственные мощности в объеме 3400 тыс. руб. к концу 2004г.;

 

3.1.  Привлечь специальный научно-исследовательский центр для разработки проекта модернизации существующего ремонтного оборудования для целей внедрения современных ремонтных услуг.

3.2. Обеспечить капиталовложения в проект модернизации оборудования.

3.3.  Внедрение ремонтных услуг сторонним организациям до конца 2004г.

 

4.1.  Привлечь инвестиционные ресурсы путем дополнительной эмиссии акций.

4.2. Привлечение инвесторов под возможные проекты.

4.3. Укрепление юридической службы предприятия с целью недопущения нарастания дебиторской задолженности.

4.4.  Выплата долгов по кредиторской задолженности предприятия до 2004г.

 

5.1. Конкурсный отбор специалистов в маркетинговую службу предприятия.

5.2. Создание маркетингового отдела до конца 2004г.

5.3.  Приглашение специалистов консалтинговой фирмы для осуществления подготовки руководящих кадров без отрыва от производства к концу 2004г.

 

Рабочие цели второго уровня:

1. Внедрение на предприятии системы качества ИСО 9001-2000.
2. Подготовка рабочих кадров в области новейших разработок диагностики автомобилей и оказания ремонтных услуг.
1. Строительство трех новых автозаправочных станций к концу 2005г.
2. Размещение в различных частях города структурных подразделений по оказанию ремонтных услуг к концу 2004г.
1. Выделение 500 тыс. руб. на проведение рекламной кампании транспортных услуг.
2. Размещение наружной рекламы на внешних частях автобусов и грузовых автомобилей.
3. Разработка медиаплана рекламной кампании.

2.1.1. Закупка 20 новых автобусов  для оказания транспортных услуг по перевозке рабочих.

2.1.2. Проведение капитального ремонта  действующих транспортных средств.

2.2.1. Разработка бизнес-плана внедрения  диагностических и ремонтных услуг.

2.2.2. Строительство и расширение  действующих производственных площадей  до 5000 м².

3.1.1. Разработка проекта по модернизации  оборудования.

3.1.2. Оценка проекта с точки  зрения эффективности.

3.1.3. Внедрение новых ремонтных  услуг на предприятии до конца  2005г.

4.1.1. Выпуск дополнительного количества  акций.

4.1.2. Разработка проектов по расширению предприятия.

4.1.3. Определение потребностей в  инвестициях.

4.3.1. Проведение конкурсного отбора  в юридическую службу предприятия.

4.3.2. Расширение юридической службы  на 3 чел. путем выделения отдела  по работе с неплатежеспособными  должниками.

5.3.1. Заключение договора долгосрочного  сотрудничества с консалтинговой  фирмой на обеспечение консультатационных  услуг и переподговку и повышение квалификации кадрового состава.

5.3.2. Составление графика обучения  руководящих работников без отрыва  от производства.

5.3.3. Выделение отдельного кабинета  для проведения обучающих семинаров.

 

 

3.3. Анализ ресурсов организации  и технологии производства  
и реализации продукции, услуги

 

ОАО «Красноармейское АТП» специализируется на автотранспортных перевозках пассажиров, как на городских маршрутах, так и по договорам с шахтами и другими предприятиями, где имеется потребность в перевозке рабочих до места работы и обратно.

В перспективе фирма может развиваться  по следующим направлениям.

1. Предоставление услуг грузоперевозок.

2. Предоставление диагностических  услуг владельцам легковых и  грузовых автомобилей, автобусов,  иных автотранспортных средств.

3. Оказание услуг по ремонту  автобусов и грузовых автомобилей.

Возможности и ограничения первого  направления:

возможности: наличие большого уровня спроса на услуги грузоперевозок, высокая рентабельность данного вида услуг, минимальные риски вложения средств при покупке грузовых автомобилей и оказании услуг грузоперевозок, наличие необходимых ремонтных инструментов и приспособлений, т.е. не требуется дополнительных капиталовложений на налаживание ремонтного хозяйства;

ограничения: большие капиталовложения в приобретение грузовых автомобилей (около 10 млн. руб.), а также в налаживание хозяйственных связей с заказчиками перевозок, необходимость в привлечении крупного инвестора для инвестирования в покупку грузовых автомобилей.

Реализация второго направления  тоже потребует определенных капиталовложений в покупку новейшего диагностического оборудования, однако сумма необходимых средств составляет 240 тыс. руб. и предприятие имеет возможность самостоятельно за собственные средства (прибыль) профинансировать данный инвестиционный проект. Других капиталовложений не потребуется, так как предполагается наладить диагностику автомобилей на базе существующих ресурсов. Диагностические услуги являются довольно прибыльным бизнесом, что позволит предприятию улучшить показатели финансовых результатов.