Менеджмент в моей организации

  Регулярные  совещания менеджеров координируют работу аптеки. Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

  Подбор  кадров  ООО «Юникс» производился на конкурсной основе. Работающий персонал обладает следующими характеристиками: наличие необходимого образования; опыт работы фармацевтом; женщины и мужчины в возрасте от 30 до 55 лет. Кадровая политика направлена на привлечение высококлассных специалистов и раскрытие их творческого потенциала, что  достигается через отбор и поощрение. Практикуется поощрительная система  в виде премий и краткосрочных ссуд. Приоритетной задачей персонала является поддержка «имиджа» ООО «Юникс».

    Штатное расписание аптечного магазина представлено в таблице 1.1

  Таблица 1.1

  Дополнительно к заработной плате фармацевтов  применяется система коэффициентов  трудового участия (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Перечень  показателей увеличения / уменьшения КТУ

  Применение  данных показателей позволяет сформировать мотивацию к труду у работников ООО "Юникс". Кроме ценовых стимулов сформирована система других форм мотивации труда, которая включает в себя целый комплекс социально-экономических стимулов. Одной из важнейших составляющих корпоративной культуры является не только мотивация, но и повышение командного духа сотрудников. Фирма отправляет своих сотрудников на отдых, учебу, семинары, презентации.

  На  менеджере лежит обязанность  контроля за выполнением принятых ранее  решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. 
 

2. Внешняя и внутренняя среда  ООО «Юникс».
1. Анализ  внешней и внутренней среды организации.

  Основной  тенденцией развития розничного рынка  в 2010 г. стало снижение цен на ЖНВЛС путем введения механизма их государственного регулирования. По итогам 2010 г. прирост аптечных продаж к предыдущему году составил 11—13% в стоимостном выражении и 12—14% — в натуральном (рис. 4)⁵.

  Рисунок 4 – Динамика и  прогноз объема коммерческого  розничного сектора российского фармрынка, 2008-2011гг.

  Темпы роста розничного рынка в натуральном  выражении, после «всплеска» в 2010 г., в последующем периоде замедлятся; по итогам 2011 г. прирост рынка в  упаковках составит от -2% до 3%. Прирост рынка в стоимостном выражении, с учетом тенденции роста цен, в 2011 г. составит 14—16%.⁶

  Учитывая, что расходы на здравоохранение  в 2011 г. увеличатся, можно предположить, что в следующем году сохранятся тенденции текущего года: закупки  дорогостоящих препаратов будут  расти; вероятно, вырастет объем закупок локальных препаратов, что будет сдерживать рост цен в госпитальном секторе. При этом сохранится тенденция к уменьшению госпитальных закупок некоторых групп ЛС, компенсируемое увеличением закупок в других секторах фармрынка, так что прирост в натуральном выражении в 2011 г. будет отрицательным (от -3% до -5%), а в стоимостном выражении составит 12—17%.

  Любая фирма функционирует, имея связи  с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

• Среда функционирования предприятия
• Внешняя среда                                                    Внутренняя  среда                                         

  Микросреда:                                                                - маркетинг

  - потребители                                                               - кадры

  - конкуренты                                                                - производство

  - посредники                                                                - технологии

  - рынок труда                                                              - финансы

  Макросреда:                                                                - управление

  - социальные факторы                                               

  - технологические факторы                                       

  - экономические факторы

  - политические факторы 

                                Рисунок 5 – Среда функционирования предприятия                                                                                                               

  Понятие анализа внешней среды складывается из двух составляющих:

• анализ макросреды;
• анализ микросреды (непосредственного окружения фирмы).

  Изучение  экономического состояния позволяет  понять действующие законы – темпы  инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов. 
 


  Таблица 2.1

Факторы внешней среды  ООО "Юникс"

Группа  факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1	2	3	4
1. Экономические	1.1. Угроза высоких  темпов инфляции	Обесценивание накоплений предприятия	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств
	1.2. Спад  производства	Удорожание  ресурсов	Экономия ресурсов, повышение производительности, внедрение прогрессивных технологий
	1.3. Рост  безработицы	Удешевление рабочей  силы	Формирование  рациональной кадровой структуры
	1.4. Установление высоких налоговых  ставок	Отток средств  и сферы производства в бюджет	Завышение себестоимости продукции
		Сокращение  платежеспособного спроса	Изыскание путей  минимизации налогов
2. Правовые	2.1. Принятие  новых нормативных актов, в  том числе имеющих обратную  силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для  покрытия вновь установленных отчислений	Получение льгот  по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
	2.2. Наличие  законодательной базы, регулирующей  договорные отношения	Существование судебных прецедентов	Наличие гарантии выполнения обязательств по заключенным  договорам  и возмещении убытков в случае невыполнения договорных обязательств
3. Политические	3.1. Ориентация  на рыночное регулирование экономики	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	Изыскание новых  направлений деятельности
		Ослабление  дисциплины платежей и поставок	Страхование поставок, стимулирование партнеров
	3.2. Снижение  стабильности в обществе	Увеличение  вероятности социальных потрясений	Страхование от политических рисков
4. Социальные	4.1. Рост  мобильности населения	Отток работников, в том числе с вредных и тяжелых производств	Совершенствование системы стимулирования
			Автоматизация и механизация труда
	4.2. Снижение уровня образования	Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов	Создание службы социально-психологической поддержки
		Проблемы  освоения новых технологий	Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров

  Анализ  внешней среды позволяет выявить  критические факторы и установить угрозы и возможности, которые  ООО "Юникс" должна учитывать при достижении своих целей. Такой уровень анализа может строиться на основе так называемого SWOT-анализа: анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Он применяется для анализа внешней среды организации с целью:

• выявления в ее потенциале силы (S);
• выявления в ее потенциале слабости (W);
• установление возможностей, предоставляемых организации ее внешней средой (О);
• выявление угроз для фирмы со стороны внешней среды (Т).
 


  Таблица 2.2

     Матрица SWOT-анализа ООО "Юникс"

	Возможности:	Угрозы:
	Улучшение уровня жизни населения Появление новых  аптек Снижение безработицы Снижение цен для отдельных категорий граждан Снижение налогов  и пошлин Совершенствование менеджмента Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства Предложения о  сотрудничестве со стороны отечественных  предпринимателей Неудачное поведение  конкурентов Изменение рекламных  технологий Развитие информационной отрасли	Изменение покупательских предпочтений Разорение и  уход аптеки с рынка Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Усиление конкуренции Рост налогов  и пошлин Национализация  бизнеса Появление новых  аптечных сетей на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка Привычное месторасположение  для покупателей Широкий ассортимент  препаратов и услуг Высокий уровень  сервиса Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация  персонала Достаточная известность  в данном районе	- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;   -  достаточная  известность будет способствовать выходу на новые рынки;   - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;   - четкая  стратегия позволит использовать все возможности.	- усиление  конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;  -  появление  еще большего  количества конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;  - известность  защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;  - достоверный  мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые  стороны:	«Слабость и  возможность»	«Слабость и  угрозы»
Недостатки  в рекламной политике Средний уровень  цен Не полная загруженность  производственных мощностей Неучастие персонала  в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	- плохая  рекламная политика создаст затруднения  при выходе на новые рынки,  увеличении ассортимента добавлении  дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;  - неучастие  персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;  - снижение  уровня цен, размеров налогов  и пошлин при сохранении среднего  уровня цен позволит получать  сверхдоходы.	- появление  новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;  - неблагоприятная  политика государства может привести к выходу из отрасли;  - непродуманная  рекламная политика не удержит  покупателей при изменении их вкусов;  - неполная  загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

  Проанализировав полученную матрицу SWOT – можно сделать  выводы в отношении необходимых стратегий для того или иного поля, а именно поля СИВ (сила и возможности). В отношении этих позиций необходимо разработать стратегию по использованию сильных сторон ООО «Юникс», для того чтобы получить наибольшую отдачу от возможностей появившихся во внешней среде. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы при помощи потенциальных возможностей преодолеть слабые стороны.

  Анализ  внешней среды проводится в условно  разделенных двух сферах: анализ факторов косвенного воздействия (макросреды) и  анализ факторов прямого воздействия (микросреды).

  Таблица 2.3

  Анализ  непосредственного  окружения

Факторы внешней среды	Содержание  фактора	Влияние на систему
Факторы внешней среды  прямого воздействия
1. Потребители	Жители района, нуждающиеся в обеспечении своего здоровья и красоты.	Высокий ассортимент  фармпродуктов; высокое качество услуг; хорошая репутация; выгодная ценовая политика, удобное расположение.
2. Конкуренты	- ФГУЗ «Аптека № 42»; - сеть аптек ООО «СИА»; - фарммаркет  «Аптека № 100» из сети ГПКК «Губернские аптеки»	Высокий ассортимент; большой спектр услуг; удобное расположение; опыт работы; обслуживания по льготным рецептам (в «Аптеке №100»).
3. Поставщики	- ГП «Фармация» - ООО «Республиканская аптечная база» -ЗАО "Аптека-Холдинг" - ООО «ЕнисейМед» и др.	Низкий уровень  цен; гарантия подлинности и высокого качества предоставляемых товаров; репутация надежного делового партнера.

  Развитие  рынка труда в прогнозируемом периоде будет происходить в  условиях сложившейся структуры  трудовых ресурсов⁷:

• В городе сохраняется тенденция к сокращению численности населения, однако темпы снижения несколько замедляются. При успешной реализации демографических программ по стимулированию рождаемости и приоритетного национального проекта в сфере здравоохранения ожидается замедление темпов естественной убыли населения за счет увеличения общего коэффициента рождаемости с 9,3 в 2007 году до 10,9 к 2011 году и снижение уровня смертности.
• Среднегодовая численность постоянного населения города за 2007 год составила 68564 человек (99,6% к предыдущему году). По оценке в 2008 году численность населения уменьшится на 67 человек и составит 68497 человек. К 2011 году численность населения составит 68599 человек.
• Численность экономически активного населения в 2007 году составила 35,4 тыс. человек или 51,6% от общей численности населения. Из них в экономике было занято 34,4 тыс. человек (75,3% всех трудовых ресурсов). Численность трудовых ресурсов в 2007 году увеличилась на 0,4% к уровню 2006 года. В 2008 году наблюдалось снижение численности занятых в экономике на 200 человек, в 2011 году планируется увеличение численности до уровня 2007 года.
• В 2007 году число официально зарегистрированных безработных уменьшилось на 37,3% относительно 2006 года и составило 514 человек. Уровень регистрируемой безработицы составил 1,2%. Тенденция снижения численности безработных граждан, зарегистрированных в государственном учреждении службы занятости, в оценочном и прогнозируемом периоде сохранится. Уровень регистрируемой безработицы к 2011 году составит 0,9%.
• В прогнозируемом периоде ежегодный прирост численности занятых на малых предприятиях составит около 8%. Основная доля работающих сосредоточена на предприятиях оптовой и розничной торговли. Доля работников малых предприятий от общей численности занятых в экономике города составляет 6,7%.

  И так, динамика основных показателей, характеризующих деятельность малого предпринимательства, свидетельствует о позитивных тенденциях его развития.

  Для использования возможностей внешней  среды и защиты от ее угроз организация  опирается на свой потенциал, т.е. на внутреннюю среду.

  Цель  внутреннего анализа - выявить стратегическую ситуацию внутри предприятия, характеризующую текущее состояние бизнеса и использование разнообразных ресурсов. По сути, анализ внутренней среды предприятия мало отличается от принципов, используемых при анализе внешней среды.

  Внутренняя  среда организации формируется  под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразования ресурсов в продукцию. Это внутренние ситуационные факторы организации, которые группируясь определенным образом, образуют структуру, процессы деятельности и культуру организации.

  Для полного анализа внутренней среды аптеки ООО "Юникс" необходимо исследовать следующий состав переменных:

• маркетинг;
• производство;
• финансы;
• кадры;
• управление;
• технологии.

  Наиболее  традиционный подход к стратегическому  анализу внутренней среды как  ресурсу организации — это  уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.⁸

    SNW - это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S - сильная позиция (сторона), N - нейтральная позиция, W - слабая позиция (сторона). При SNW- подходе остаются все достоинства SW - подхода и четко фиксируется в качестве нейтральной позиции ситуационное среднерыночное состояние, то есть своеобразная нулевая точка конкуренции.

  Изучая  внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии. 


Таблица 2.4

  SNW-анализ  внутренней среды  ООО "Юникс"

Аспекты среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг	1. Преимущества на рынке продажи фармацевтических  препаратов в уже известном для покупателей месте; 2. Проверенный менеджмент.	1.Необходимость  разработки более мощной рекламной  компании, направленной на продвижение новых направлений лекарств; 2. Узкая организация  маркетинговой деятельности.
Производство	1.Возможность  расширения предоставляемых услуг  с целью удовлетворения запросов всех категорий клиентов; 2. Профессиональный контроль качества товаров.	1.Устраревший  формат аптеки "продажа через фармацевта"; 2. Малая сбытовая  сеть
Финансы	1.Возможность  кредита для населения для  дорогостоящих препаратов 2.Разработка  новой ценовой политика для  малоимущих слоев города	1. Инфляционное  обесценивание накоплений (прибыли,  амортизации) 2. Растущая требовательность  покупателей и поставщиков
Кадры	1. Своя база  профессиональной подготовки. 2. Естественные  ограничения мобильности населения.	1 Нехватка  в  аптеке специалистов  в области  маркетинга и рекламы.
Управления	1. Полная компетентность в ключевых вопросах; 2. Доверие руководства к линейному персоналу; 3. Умение избежать  сильного давления со стороны  конкурентов.	1. Не доработанная стратегия развития предприятия
Технологии	1. превосходные технологические навыки. 2. Восприимчивость к новым разработкам.	1. Отставание  в области внедрения новых  технологий

 
 
 
 

2. Стили руководства, применяемые  в организации.

  Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.⁹ Специалисты выделяют три основных стиля руководства – авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

  Успешность  и стабильность развития аптеки во многом зависит от личности руководителя, его роли в коллективе и стиля руководства.

  Исследованиями  доказано, что не существует одного оптимального стиля руководства и, соответственно, лидерства. Необходим ситуационный подход, так как оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.¹⁰

  Выполнением основных функций менеджмента занят  весь аппарат управления аптеки. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя (директора), который выполняет различные роли. Эти роли взаимосвязаны и показаны на рисунке 6.

  Если  Анри Файоль выделяет 5 ключевых функций руководителя, то Минцберг выделяет 10 ролей руководителя, которые собраны в 3 категории.

   

           Предприниматель                                                                                      Ведущий

                                                                                                                              переговоры

   

   Принятие  решений

   

           Распределитель                                                                                      Устраняющий

               ресурсов                                                                                                нарушения

   

   Роли

   руководителя

   

         Руководитель                                                                                                 Получатель

                                                                                                                                информации

                                           Межличностные         Информационные

   

   

        Связующее                        Лидер                      Представитель         Распространитель

             звено                                                               организации              информации 


   Рисунок 6 -  Оценка роли руководителя ООО «Юникс» по Г. Минцбергу.¹¹

  Ведущая роль руководителя ООО «Юникс» связана  с принятием решений. Для обоснования  принятия решений необходим обмен  информацией внутри организации  и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми. Отсюда - значимость межличностных ролей руководителя ООО «Юникс».

  Нельзя  добиться хороших продаж, не имея в  торговой точке сплоченного коллектива. Потому что все, начиная с директора  и заканчивая уборщицей, должны работать на одну цель. Здесь очень многое зависит от руководителя, именно он задает тон. Хорошие кадры - это один из важнейших факторов успеха.

  Совокупность  принципов и методов управления кадрами аптеки представляет собой систему работы с персоналом.

  Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем:

• кадровой политики;
• подбора персонала;
• оценки персонала;
• расстановки персонала;
• обучения персонала.

  Кадровая  политика ООО «Юникс» представляет собой генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Работа фармацевтической организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

  В большинстве российских аптек сегодня  ситуация известная: коллектив работает вместе годами, поэтому сотрудники очень дружны между собой, а руководителями являются в основном женщины —  здесь складывается особый стиль руководства, который можно назвать демократично-семейственным. При этом стиле часто отсутствует такая форма управления организацией как приказание, контроль за выполнением и четко прописанная система наказаний за выполнение, а приказ очень часто выглядит как просьба, которую можно и не выполнить или выполнить позже. Таким образом, руководители теряют или недостаточно используют важнейшие инструменты управления, так как при таком подходе очень часто сотрудники аптеки перестают подчиняться, следовать указаниям и происходит расхолаживание коллектива.

  В нашем случае необходимо умение балансировать и в разных ситуациях применять разные стили: авторитарный, демократический.

  На  тренингах по управлению аптекой  совместно с заведующими специалисты вывели формулу успешного управления коллективом. Условно он на 30% состоит из авторитарного, на 70% — из демократического стиля руководства. В современных аптеках чаще всего применяют 90, а иногда и все 100 % демократического стиля руководства.¹²

   Для эффективной работы каждого члена  коллектива также необходима четко выработанная система мотивации. Руководителю аптеки необходимо:

• Во-первых, разработать комплексную систему факторов морального и материального стимулирования для побуждения сотрудников к деятельности, направленной на достижение совместных целей, способствующих выполнению определенных задач, для того, чтобы повысить эффективность труда, объем продаж, качество работы. (Мотивация аптеки ООО «Юникс» представлена на стр. 9, таблица 1.2)
• Во-вторых, чтобы мотивировать определенного человека необходимо найти ведущие потребности и мотивы его поведения: то, что движет его вперед, что приносит ему радость от работы, что его действительно интересует и что будет важнее для сотрудника аптеки — возможность пройти тренинг, получить ценный подарок, карьерный рост, деньги, похвала, отношения в коллективе.

  В ООО «Юникс» к корпоративной культуре относятся с соблюдением определенных правил и стандартов, которые приняты в организации, признание ее ценностей, стиля общения, который сложился за годы существования компании. Корпоративные праздники также способствуют созданию благоприятного микроклимата в организации аптеки.

  Еще одним моментом, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. На высшем уровне руководства – это 3-5 человек. На среднем – 10-12 человек. На низшем – до 25-30 человек.¹³ В ООО «Юникс» норма управляемости не превышает 10 человек. Данная норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения.

  Эффективность управленческого процесса в значительной степени определяется распределением полномочий в принятии решений между  различными уровнями управления, т. е. соотношением централизации и децентрализации в управлении. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации. В то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Децентрализация включает организационные решения. Которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий.

  Для ООО «Юникс» характерна высокая централизация. На это повлияли как внешние, так и внутренние факторы. Внешние:

• образование определенного «круга» клиентов, изменение которого происходит по заранее известному сценарию;
• занятие однородной деятельностью;
• наличие большого конкурентного окружения.

  В связи с этими внешними факторами  нужна четкая отлаженная система  с удержанием власти на уровне начальника управления. Внутренние факторы:

• небольшой размер организации;
• необходимость постоянного контроля.

  Личность  настоящего руководителя-лидера ценна  именно способностью меняться и приспосабливаться  к быстро меняющимся как внешним, так и внутренним условиям бизнес-среды. 


  
3. Процессы  принятия решений  на разных уровнях  менеджмента.

  Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa ООО «Юникс» oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звенья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe - кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

  Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (пo мapкeтингy, финaнcaм, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияние  на пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Как пpaвилo, они не имеют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит от мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют всю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa.

  Дocтoинcтвa cтpyктypы:

  - ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй от peшeния  мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм  финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и др.;

  - пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль - пoдчинeнный»  пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx  каждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

  Этап  осуществления стратегического  менеджмента является, главным образом, административным и должен состоять в обеспечении хорошего согласования между выбранной стратегией и деятельностью в сфере фармбизнеса. Для того чтобы реализация стратегии, выбранная руководством фарморганизации, от состояния идеи развилась до зрелой системы функционирования системы эффективной фармацевтической деятельности, проявляющейся на всех уровнях иерархии организации, фирма задействует следующие инструменты:

• структура организации, определяющая рамки, внутри которых формулируются, принимаются и выполняются решения;
• менеджмент, с помощью которого облегчается процесс принятия решений (мотивация персонала, повышение культуры системы, анализ результатов деятельности и осуществление соответствующих изменений);
• организационные и личностные ценности, направляющие выполнение целей и задач, точно и в полном объеме;
• персонал организации, исполняющий стратегию и участвующий в переменах, которые могут произойти при ее осуществлении (профессионализм);
• финансовый и физический капитал организации, который может быть использован для достижения оптимального синергизма (то есть состояния, когда эффективность объединения превышает эффективность суммы отдельных частей).

  Рисунок 7 - Стратегическая карта  ООО «Юникс». 


4. Рекомендации  по совершенствованию  менеджмента организации.

  Привлечь посетителей в аптеку помогут такие маркетинговые технологии:

1. Внедрение накопительной программы позволяет: сформировать базу данных лояльных покупателей; увеличить средний чек на 10–20%; увеличить количество новых посетителей и сохранить постоянных клиентов; повысить узнаваемость торговой марки аптечной сети; собрать больше положительных отзывов о сотрудниках и сети в целом.
2. Сотрудничество с благотворительным фондом создает уверенность посетителя в социальной направленности аптечного бизнеса, а также обеспечивает предоставление реальной помощи тем, кто в ней нуждается, сохранение постоянных покупателей, узнаваемость торговой марки аптечной сети.
3. Карта торговой территории. Это карта той местности, на которой находится аптечное учреждение. На ней отображены местоположение аптеки, человеческие и автомобильные потоки (в тыс./человек в сутки), конкурирующие аптеки, «клиентские магниты» (входные зоны торговых центров, бизнес-центров, парковки и т.д.), рекламные носители и возможные магазины-партнеры. Внедрение карты торговой территории дает возможность подсчитать потенциал потока, привлечь новых посетителей (используя партнерские программы), определить места для размещения рекламных носителей и промоутеров, а также сэкономить рекламный бюджет.
4. Событийный маркетинг — это предоставление скидок, подарков, проведение акций, приуроченных к какому-либо событию, которые можно проводить ежедневно, — национальные и профессиональные праздники, дни рождения и т.д. Это позволяет: увеличить средний чек в аптеке; увеличить количество новых посетителей на 10–20%; сохранить постоянных покупателей; повысить узнаваемость торговой марки сети; получить статус «недорогой» аптеки; запустить сарафанное радио.
5. Технологии не везде могут сработать, поэтому их необходимо сначала протестировать в одной аптеке, если не будет результата — подкорректировать действия, и только тогда уже двигаться дальше.

  Перед принятием решения о расширении сети аптек необходимо составить аналитическую справку по району, оценить объем целевой аудитории новой аптеки, изучить интенсивность конкуренции (ценовую и ассортиментную политику, наличие программ лояльности, дополнительных услуг и т.д.).

  При открытии торговой точки необходимо учитывать такие факторы:

• тип района (спальный, промышленный, центральный и т.д.);
• наличие транспортных развязок вблизи; расположение рядом с аптекой крупных торговых центров;
• наличие поблизости лечебно-профилактических учреждений;
• количество жителей данного района;
• плотность населения;
• исследование конкурентной среды;
• анализ транспортной развязки, автомобильный трафик (парковка, удобство въезда—выезда);
• изучение инфраструктуры рынка;
• анализ проходимости исследуемого места.

  Мощным  механизмом привлечения новых клиентов являются также партнерские продажи (сотрудничество с медицинскими представителями, врачами лечебно-профилактических учреждений), создание сайта аптеки с простой системой навигации. Предприятие должно использовать новейшие информационные и управленческие технологии, что позволит максимально автоматизировать и компьютеризировать деловые процессы.

  Кроме этого, должен развиваться, повышаться и совершенствоваться профессионализм трудового коллектива и руководителя, управляющего этим коллективом. Повышаться материальная заинтересованность работников в деле самостоятельного поиска оптимальных решений и принятии на себя ответственности за их результаты, то есть система мотивации сотрудников.

  И так, мы рассмотрели рекомендации по совершенствованию системы менеджмента аптеки ООО «Юникс». 
 


Заключение.

  Не  секрет, что основной задачей любого руководителя высшего управляющего руководства является достижение максимально глобальных целей при допустимых затратах и получение при этом хорошей выручки, обеспечения хорошего функционирования своей организации, правильного режима труда и отдыха для своих сотрудников.

  Развитие  аптеки ООО «Юникс» базируется на ее функциональной полезности, то есть существование фармацевтической организации оказывается возможным только благодаря ее полезности обществу - миссии. Внутренний порядок, поддерживаемый организацией, становится нецелесообразным, когда теряется его полезность (аптека убыточна - дефицит оборотных средств - ограниченность ассортимента - спад товарооборота - снижение заработной платы - увольнение лучших специалистов - ухудшение качества лекарственной помощи). Максимизация прибыли является стратегической целью коммерческой фармацевтической организации, благодаря чему возможно выполнение ее социальной роли.

  Сущность  стратегического менеджмента фармацевтической организации заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

  Стратегический  менеджмент ООО «Юникс» определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Стратегия фирмы формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения. Что в настоящее время и необходимо фармацевтическому бизнесу. 


  Список  литературы.

1. Федеральный закон от 22 июня 1998 г. N 86-ФЗ "О лекарственных средствах".
2. Информационное письмо правительство Москвы московская городская аптечная палата - 9 декабря 1994 г., N 01-07/405 «О перечне парафармацевтической продукции».
3. Афонасова М.А. Менеджмент: учебное пособие. – Томск: ТМЦДО, 2005г, - 251с.
4. Блажевич А.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – Уфа: Изд. УГНТУ, 2005. – 102с.
5. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Экономистъ, 2006. —670 с.
6. Дятлов А.Н. Плотников М.В. Общий менеджмент: Курс лекций. - М. 2006. – 337 с.
7. Лапыгин Ю.Н. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Изд. «Инфра-М», 2007. – 235с.
8. Клецова Лариса. Консультации специалистов: кадровый менеджмент. -  Фармацевтическая газета "Московские аптеки" май 2005 №5.
9. Колипова Юлия. Стратегическое управление фармацевтической организацией. Российские аптеки №9 2003 год. – Изд.: ГК "РЕМЕДИУМ"
10. Волгаева Т.Н. Социально-экономическое развитие Зеленогорска на 2009-2011 годы: - Эл.ресурс: - http://www.zeladmin.ru/other/ekonomika/prognoz-2007/53.html - вход свободный.
11. Зайченко Екатерина. Прогноз развития российского фармацевтического рынка, 2010-2011гг: Фармэксперт. – 05.11.2010г. – Эл. ресурс: - http://www.pharmexpert.ru/analytics/4/1902/ - вход свободный.
12. Орлов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Знание, 1999. – Эл. ресурс: - http://www.aup.ru/books/m31/ - вход свободный.
13. Орлов А.И. Менеджмент: Организационные структуры и механизмы. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003. – Эл.ресурс: - http://www.aup.ru/books/m151/1_5.htm - вход свободный.