Менеджмент - управление делом

Содержание:

Введение 

1.Управление персоналом  в системе современного менеджмента

1.1. Менеджмент - управление  делом

1.2. Становление кадрового  менеджмента

1.3. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

1.4. Основные подходы к  управлению персоналом

1.5. Ключевые элементы  передовой кадровой стратегии

2. Кадровая политика и  управление человеческими ресурсами

2.1. Виды кадровой политики

2.2. Этапы создания кадровой  политики

2.3. Факторы, влияющие на  кадровую политику

3. Проведение кадровой политики  в крупной организации России (на примере компании ЮКОС)

Заключение 

Список  использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

С приходом в нашу страну изменений в политическую, экономическую, а, следовательно, и в социальную жизнь, существенно изменился статус предприятий. 
Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Определяются новые экономические и правовые регуляторы. 
Это влечет изменение и в отношениях между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, так как социальная направленность реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. 
В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. 
Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций. 
Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. 
Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей. 
Постепенно, на смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами. В соответствии с ней, персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавая условия для его развития, вкладывать в него средства. 
Выживание организации, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, а так же от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Целью моей курсовой работы является исследование  роли управления персоналом в современном менеджменте, изучение кадровой политики и управление человеческими ресурсами, а также рассмотрение кадровой политики в крупной организации России (на примере компании ЮКОС).

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление персоналом в системе современного менеджмента

 
Каждый деловой человек  отлично знает, что любое деловое  начинание может иметь успех  в том, и только в том случае, если его инициатор или руководитель деловит и предприимчив. Если он знает, чего он хочет, и знает, как  добиться цели, а коллектив его  сотрудников и подчиненных, понимая  его устремления, готов и хочет  содействовать ему в их реализации. Для современного менталитета субъектов  рыночных отношений характерно убеждение  в особом значении "человеческого  фактора", "человеческого капитала" и инвестиций в этот "капитал". Необходимо рассмотреть два вопроса: как создать эффективную организацию  и сформировать соответствующий  коллектив. Но прежде, чем приступить к рассмотрению этих вопросов, важно  определиться с трактовкой понятий "управление" и "менеджмент". 

1.1. Менеджмент - управление  делом

Менеджмент в буквальном переводе с английского означает "управление". Но в таком значении это слово сохранилось только в слове "менеджер" - управляющий. В зарубежной практике этот термин стал обозначать управление коммерческими  организациями - бизнес-менеджмент - управление делом. Управление некоммерческими  организациями обозначается термином "паблик-бизнес", а общегосударственное  управление обществом - термином "администрация". Но обще родовое для всех трех видов  управления - понятие "управление". [1] 
Социальное управление возникнет вместе с общественным разделением труда и развивается в меру его развития. Особые организационные отношения - управленческие отношения - порождаются объективными противоречиями развития процесса труда как главного источника удовлетворения потребностей. Рост и возникновение потребностей требуют повышения эффективности трудового процесса, что разрешается углублением и специализацией разделения труда. Вместе с тем удовлетворение потребностей требует соединения частичных продуктов, создаваемых специализированным трудом, в целостную форму продукта (услуги), пригодную для потребления. А для этого необходима кооперация труда, совместный комбинированный труд. Как специализация, так и кооперация труда, бесконечно отрицая друг друга, существуют, только в единстве, хотя и на разных уровнях. Организационные отношения, объективно необходимые для кооперации труда, и есть управленческие отношения, отношения управления. В любом обществе, в любой сфере, где объективно возникает кооперированный, комбинированный труд, объективно необходимо управление. Таким образом, управление есть функция совместного, комбинированного труда. 
На уровне первичного, основного звена общественного разделения труда организации, предприятия, учреждения - управление всегда направлено на обеспечение эффективности. Целенаправленность управления диктуется характером собственности и, прежде всего, собственности на средства производства материальных благ и услуг. Так определяется вторая характеристика сущности управления. Управление есть функция отношений собственности. [3] 
Сущность управления проявляется в согласовании потребностей и производства материальных благ и услуг, конечного результата производства этих благ и услуг (соответственно на макро - и микро уровнях) с ресурсами, которыми располагает локальный производитель и общество в целом. В согласовании во времени и пространстве отдельного производства и воспроизводства. 
Сущность управления однозначна для всех трех названных выше видов управления. Иная картина с содержанием и формами управления. Прежде всего, здесь различают основные и локальные (специфические) функции управления. К основным функциям, общим для всех видов управления, относятся: 
1. Подготовка, обоснование оптимальности и принятие управленческих решений. 
2.Организация выполнения управленческого решения. 
3.Контроль над процессом выполнения. 
4.Учет и анализ выполнения управленческого решения. 
5.Оперативное управление процессом выполнения решений. [5] 
Локальные (специфические) функции определяются существенными особенностями объектов управления.  
Для менеджмента это: 
Функция обеспечения оптимального уровня прибыли при минимизации издержек. 
Оптимального сочетания экономических и экологических требований в организации производства и реализации продукции и услуг. 
Парадигма, определяемая рынком (рынок продавца, рынок потребителя). 
Для некоммерческих организаций: 
Приоритетность принципов социальной справедливости и социальной защиты. 
Для государственного управления: 
Сочетание регулирования экономики механизации рынка с прямым управлением экономикой. 
Приоритетность права в реализации экономической, социальной, духовной политики. 
Любая деятельность организации определяется главной целевой функцией, которая в зарубежной практике обозначается термином миссия. 
На основе системы целей определяются конкретные задачи для структурных подразделений, для первичных звеньев структуры, для конкретных исполнителей. 
Определение целей на всех уровнях должно отвечать ряду обязательных требований. К основным из них относятся: конкретность, реальность, обозримость, взаимосвязанность, согласованность и эффективность. 
Миссия, цели, задачи составляют центральное звено в управлении организацией. Целенаправленность управления требует особого внимания менеджеров к процессам целеполагания, формулированию миссии (главной цели) и обоснованию системы целей. Это одно из самых важных условий формирования эффективно функционирующего коллектива организации. 
Главным фактором всякой деловой деятельности является, конечно, человеческий фактор. Сформировавшийся коллектив сотрудников, разделяющих задачи и цели фирмы при эффективных, адекватных условиях, в которых  функционирует фирма, решающее условие всех деловых успехов. 
Деловая организация есть организационная форма, в которой формируется и функционирует коллектив сотрудников, ее персонал. Содержание понятия включает следующие признаки:

 

• объединение людей со специфическими функциями и ролями;
• цель - достижение общей цели, реализация определенных потребностей и интересов;
• совместная деятельность в различных формах взаимодействия, позволяющая интегрировать деятельность людей;
• определенные границы, позволяющие организации существовать автономно.

Организации классифицируют по многим признакам: по формам собственности, по формам управления, по размерам финансирования, по видам деятельности, по территории ит.д. [2] 
По месту в рыночной экономике организации делят на две группы: коммерческие и некоммерческие.  
Определяющий признак коммерческой организации - деятельность в целях получения прибыли. 
Коммерческая организация представляет собой форму, в которой функционирует коллектив ее персонала - сотрудников, работающих по найму. К существенным признакам персонала относят: наличие трудовых отношений с работодателем (как правило, оформляемых контрактом) и определенных качественных характеристик, обеспечивающих возможность выполнения определенного круга работ и обязанностей. Персонал структурируют по категориям: руководители, специалисты, служащие, рабочие, а внутри каждой из них - по профессиям, специальностям, квалификационным группам. 
В процессе производства материальных благ и услуг персонал коммерческой организации выступает как трудовой коллектив - основная, исходная, социальная общность людей, объединяемая единой целью, едиными задачами, групповой социальной психологией, традициями, символами. 
В компетенцию трудовых коллективов входят:

• Решение вопросов о заключении, рассмотрении и утверждении коллективного договора с администрацией.
• Рассмотрение вопросов самоуправления в соответствии с уставами учредительного договора.
• Определение порядка предоставления социальных льгот из фондов трудового коллектива.
• Определение форм и условий деятельности общественных организаций.
• Решение этих вопросов в соответствии с трудовым договором. [9]

 

Процесс формирования коллектива - длительный и сложный. Его первоосновой являются контакты людей в процессе трудовой деятельности. Контакты в  процессе трудовой деятельности носят  утилитарный характер: не обязательны  дружеские личностные контакты, все  контакты функциональны. Отношения  менеджера и подчиненных не зависят  от дружеских отношений между  ними, союзом и ассоциацией, клубом и командой. 
Контакты приводят к образованию "первичной" и "вторичной" групп. Первичная группа отличается качеством человеческих взаимоотношений, эмоциональной удовлетворенностью ее членов. Вторичная группа может функционировать и в условиях дружественных взаимоотношений, но основным принципом ее существования является выполнение специфических функций, определяемых целью. Первичная группа всегда ориентирована на взаимосвязи между ее членами, а вторичная ориентирована на цель. 
Под первичными группами понимаются такие группы, в которых каждый член видит других членов группы как личностей и индивидуальностей. Контакты людей в этой группе носят личностный характер, противостоящий внутригрупповым взаимодействиям. В таких группах члены интересуют друг друга, прежде всего как личности, имеют общие надежды и чувства и полностью удовлетворяют свои потребности в общении. 
Вторичные группы практически всегда содержат в себе некоторое число первичных групп. При руководстве вторичной группой, как правило, учитываются первичные образования, особенно при выполнении единичных заданий, связанных с взаимодействием небольшого числа членов группы.

1.2. Становление  кадрового менеджмента

 
Становление форм совместной творческой деятельности связано с трансформацией исторически ей предшествующих форм организации совместной деятельности: совместно-последовательной, совместно - взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в XX в., как показывает опыт менеджмента  различных организаций в развитых странах, происходит развитие основополагающих форм совместной творческой деятельности.

Раскроем логику этого  исторического процесса организационно-культурной эволюции. Технократический подход, коренящийся  в философии позитивизма, был  перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе - Ф. Тэйлор) в практику организации производственных и  трудовых процессов в связи с  резко возросшей потребностью повышения  эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных  на выпуск серийной массовой продукции. Работник, подобного рода человеко-машинных системах, трактовался как "винтик". Проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях  рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов. При  этом использовались более эффективные  механизмы контроля и вознаграждения. Конечная цель рационализации - повысить уровень эксплуатации всех составных  элементов этих систем. 
Негативные социальные последствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х гг. Они породили серию социальных экспериментов (исследования Э. Мэйо). Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации - таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений. Ее реализация впервые придала наемному работнику статус партнера во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Гарантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов. 
Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый малоквалифицированный труд. Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности - такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-70-е г.г. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более конкурентоспособным. 
Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника вела к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффективность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естественным выглядел возврат к коллективистским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложно организованной совместной деятельностью. В условиях глубокого структурного кризиса 70-х гг. созидание оптимальной, с точки зрения решения, как правило, неординарных проблем, формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов - таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80 - 90 гг., получившего название team management - командный менеджмент. 
Таким образом, можно говорить о четырех основных парадигмах в кадровом менеджменте: 
- доктрина человеческих отношений; 
- доктрина контрактации индивидуальной ответственности; 
- доктрина командного менеджмента. [8] 
1.3. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

В эволюции теории и практики зарубежного  кадрового менеджмента можно  выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция  в кадровой работе была вызвана применением  после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента  обусловило возникновение принципиально  новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована  в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных  лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более  активной и целенаправленной.  

 

Основные модели кадрового менеджмента 

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; [7]

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие  последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Выделим ряд общих характеристик практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в корпорациях развитых стран. 
1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились. 
2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации. 
3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией. 
4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было 
довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу. 
5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.  
На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15-20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина - в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, "архитектурная" модель. [1] 
Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях: